Organisatie- en cultuurverandering
Niet ieder cultuurprobleem is een cultuurprobleem
Een cultuurvraagstuk blijkt vaak een structuurvraagstuk. Wie eigenaarschap vraagt terwijl de besluiten hogerop vallen, krijgt geen eigenaarschap. Wij onderzoeken daarom eerst welke patronen het gedrag in stand houden, en bepalen daarna welke interventie nodig is. Dat kan een cultuurtraject zijn. Het kan ook betekenen dat er iets aan besluitvorming, mandaat of samenwerking moet veranderen.
“We moeten onze cultuur veranderen.”
Het klinkt logisch wanneer medewerkers weinig eigenaarschap tonen, afdelingen elkaar moeilijk vinden, besluiten langzaam tot stand komen of mensen terughoudend zijn om het gesprek met elkaar aan te gaan.
Alleen ligt de oorzaak lang niet altijd in cultuur.
Wie medewerkers vraagt verantwoordelijkheid te nemen, terwijl beslissingen hogerop worden genomen, creëert geen eigenaarschap. Wie samenwerking verlangt, maar doelstellingen en budgetten per afdeling organiseert, houdt verkokering in stand. Wie openheid vraagt, maar fouten afrekent, verandert geen gedrag met een cultuurprogramma.
Daarom onderzoeken wij eerst wat het gedrag in de organisatie veroorzaakt voordat we cultuur proberen te veranderen.
Cultuur is wat er iedere dag gebeurt
Organisatiecultuur zit niet alleen in kernwaarden, gedragscodes of wat tijdens een heidag wordt afgesproken. Cultuur wordt zichtbaar in dagelijkse patronen:
- wie beslist
- wie informatie krijgt
- welk gedrag wordt beloond
- waar mensen toestemming voor vragen
- wat wel en niet bespreekbaar is
- hoe met fouten wordt omgegaan
- welke verhalen medewerkers elkaar vertellen
- wat er gebeurt wanneer formele afspraken botsen met de praktijk
Juist daar wordt zichtbaar waarom bepaald gedrag blijft bestaan.
Cultuur en structuur beïnvloeden elkaar
Cultuur wordt vaak behandeld alsof zij losstaat van de inrichting van een organisatie. Wij kijken anders. Structuur, systemen, leiderschap, besluitvorming, macht en cultuur versterken elkaar voortdurend.
Een organisatie kan bijvoorbeeld eigenaarschap als kernwaarde hebben en tegelijkertijd ieder belangrijk besluit centraal houden. Of innovatie belangrijk vinden terwijl procedures vooral zijn ontworpen om afwijkingen te voorkomen.
In zulke situaties is een gedragsinterventie onvoldoende. Dan moet ook worden gekeken naar de organisatorische omstandigheden waaronder dat gedrag ontstaat.
Daarom onderzoeken we onder meer:
- organisatie- en besluitvormingsstructuur
- formele en informele verantwoordelijkheden
- mandaat en eigenaarschap
- leiderschap
- samenwerking en onderlinge afhankelijkheid
- psychologische veiligheid
- veranderbereidheid
- vertrouwen
- patronen in gedrag en communicatie
- formele waarden en ongeschreven regels
Wat zichtbaar is en wat eronder ligt
Het werk van Edgar Schein helpt om organisatiecultuur op verschillende niveaus te bekijken:
Aan de oppervlakte zien we artefacten: taal, rituelen, overlegvormen, gedrag, inrichting en symbolen.
Daaronder liggen uitgesproken waarden en overtuigingen: wat de organisatie zegt belangrijk te vinden.
Nog dieper liggen onderliggende aannames: vanzelfsprekendheden die nauwelijks meer ter discussie worden gesteld en die gedrag vaak sterker beïnvloeden dan formele waarden.
Die verschillen vertellen vaak meer dan een cultuurstatement.
Verandering begint met diagnose
Wij starten daarom niet met een cultuurprogramma. Eerst brengen we in kaart welke patronen de huidige situatie in stand houden en welke daarvan daadwerkelijk moeten veranderen. Daarbij combineren we gesprekken en analyse met gevalideerde onderzoeksinstrumenten voor onder meer:
- organisatiecultuur
- veranderbereidheid
- psychologische veiligheid
- leiderschap
- bevlogenheid
- vertrouwen
- verandercapaciteit
Van inzicht naar interventie
Uit het onderzoek kan blijken dat een cultuurinterventie nodig is. Het kan ook blijken dat het werkelijke vraagstuk elders zit: in besluitvorming, structuur, leiderschap, samenwerking, mandaat of de inrichting van het werk.
De interventie volgt daarom uit de diagnose en niet andersom. Dat kan bijvoorbeeld betekenen:
- besluitvorming anders organiseren
- verantwoordelijkheden en mandaten verduidelijken
- leiderschap ontwikkelen
- psychologische veiligheid versterken
- teams begeleiden
- samenwerking tussen organisatieonderdelen opnieuw inrichten
- patronen bespreekbaar en zichtbaar maken
- leren en reflecteren onderdeel maken van het dagelijkse werk
Cultuurverandering is geen campagne
Nieuwe kernwaarden, posters en bijeenkomsten kunnen verandering ondersteunen. Ze veranderen op zichzelf de organisatie niet.
Cultuur verandert wanneer mensen in de dagelijkse praktijk andere ervaringen opdoen en merken dat ander gedrag daadwerkelijk mogelijk, gewenst en consequent ondersteund wordt.
Daarom kijken wij naar wat de organisatie moet veranderen om dat andere gedrag mogelijk te maken.
Eerst meten, dan beslissen
Onze metingen maken zichtbaar waar de patronen zitten, voordat er tijd en geld naar een oplossing gaan.
