VERANDERBEREIDHEID

Veranderingen binnen organisaties zijn er in alle soorten en maten. De meeste leidinggevenden en managers associëren veranderingen  vaak met massale herstructureringsoperaties en operaties die jaren in beslag nemen. Toch zijn de meeste veranderingen veel kleinschaliger van aard. Bijvoorbeeld de invoering van een nieuw computersysteem of wijziging van een werkproces.

Diverse manieren van veranderen

Daarnaast verschillen veranderingen in de wijze waarop ze tot stand komen. Er zijn geleidelijke veranderingen of meer abrupte veranderingen. Ook kunnen veranderingen worden onderscheiden in ‘van boven’ opgelegde en zelf geïnitieerde veranderingen, waarbij de eerste vaak moeilijker te verwerken is. Als laatste is er onderscheid tussen geplande en ongeplande veranderingen, waarbij geplande veranderingen goed worden voorbereid en ongeplande veranderingen daarentegen meer onzekerheid creëren (en daardoor moeilijker te accepteren zijn).
veranderbereidheid

Kritische succesfactor

Het komt vaak voor dat één kritische succesfactor bepalend is voor het slagen of mislukken van organisatieveranderingen: mensen. Hoe ‘makkelijker’ mensen omgaan mét en meewerken aan veranderingen, hoe beter het is voor alle partijen. De factor mensen wordt vaak onderschat.

Want waar het management zich maandenlang heeft beziggehouden met een grootschalige verandering, worden medewerkers er pas op het laatst bij betrokken. En dat is het moment waarop veel veranderingspogingen stranden. Wanneer medewerkers niet mee willen werken, of nog erger, zelfs tegenwerken, dan spreken we over weerstand tegen de verandering. Verschillende aspecten liggen hieraan ten grondslag.

Dinamo-model

In het Dinamo-model voor veranderbereidheid van Erwin Metselaar wordt elk aspect vanuit verschillende invalshoeken belicht. Het model bestaat uit 13 evidence-based factoren die van invloed zijn op de veranderbereidheid van betrokkenen in een veranderproces. Zij zijn als volgt ingedeeld:

Willen veranderen

  • Gevolgen van de verandering voor het werk
  • Emoties die de verandering oproept
  • Meerwaarde van de verandering voor de organisatie
  • Betrokkenheid bij het veranderingsproces

Moeten veranderen

  • Ervaren interne druk om te veranderen
  • Ervaren externe noodzaak om te veranderen

“You cannot grow unless you are willing to change.”

Kunnen veranderen

  • Kennis en ervaring
  • De aansturing van de verandering
  • Beschikbaarheid van informatie over de verandering
  • Het verandervermogen van de organisatie
  • De beheersbaarheid van de verandering
  • Timing van de verandering
  • Complexiteit van de verandering
Verandermanagement heeft zowel gevaar als kansen in zich. Gevaar: verlies van het oude, het bekende en veilige wordt doorgaans het eerste gezien en kansen: ontplooiing, verbreding, afwisseling en verbetering. Voor een manager is het de uitdaging om medewerkers door de verandering heen te loodsen, de juiste condities te scheppen waarbinnen de veranderingsbereidheid van medewerkers omgezet kan worden in concrete acties en daden.
NL