Voor sommige leiders was de Covid-19-pandemie aanvankelijk bevrijdend: niet langer gebonden door budgetbeperkingen en marktverwachtingen, maar gedreven door de wens om snel en vaak te handelen. Prioriteiten werden duidelijk. De energie was hoog.
“Ik heb me al jaren niet zo energiek gevoeld“, gaf een CEO toe tijdens de eerste week van Covid-19 thuisbestellingen in 2020.
Als bron van deze energie, merkte de CEO op dat de crisis een ongebruikelijke bewegingsvrijheid mogelijk maakte — strategisch en als leider — die hij was vergeten. De verlichting van budgettaire beperkingen, de opschorting van de marktverwachtingen en de welkome ontsnapping aan de conformiteit van de dagelijkse routine droegen allemaal bij aan zijn onverwachte reactie op het werken tijdens de pandemie.
Non-stop productief
Een andere leider vertelde dat ze “nog nooit zo productief was geweest” en zich gevitaliseerd voelde door het feit dat “plotseling elke belangrijke taak op dit moment wordt gedaan, niet in een jaar, niet begin volgende week, maar nu.” Ze werkte non-stop aan het managen van belanghebbenden, gaf interviews, behandelde haar raad van bestuur, behandelde onmiddellijke bedreigingen, sprak met concurrenten en verenigt zich zelfs met oude vijanden. Een senior executive vatte zijn ervaring als volgt samen: “Alles gaat gewoon sneller, prioriteiten worden glashelder en de meeste mensen stappen op en verenigen zich om ons bedrijf heelhuids door de crisis te krijgen.”
De eerste weken van een crisis bleek voor meer mensen buitengewoon zinvol en energiek aanvoelen. De wereld om ons heen was hetzelfde maar voelde heel anders aan.
Verschuiving naar een ander tempo
Echter, een paar maanden later, toen dezelfde leiders opnieuw gevraagd werd naar hun energielevel, meldden ze dat er iets was gebeurd met hun energie en met de manier waarop hun team samenwerkte. Het adrenaline-aangedreven tempo van de eerste crisisrespons begon te sputteren. Problemen werden complexer en vermoeiender. De vernis begon te barsten en de glorie vervaagde. De glans was eraf.
Wat verklaart deze verschuiving? Uit de wetenschap komt naar voren dat crises een ruw patroon volgen: Noodsituatie. Regressie. Herstel.
In het begin, wanneer de noodsituatie duidelijk wordt, stijgt de energie van het team en gaan de prestaties omhoog.
Onbekende reserves
Bijna iedereen heeft onbekende reserves en komen bepaalde eigenschappen pas naar boven in heel heftige situaties die bijna nooit voorkomen. Net als de ervaringen van de leidinggevenden weerspiegelen, voelt een reactie op een noodsituatie heldhaftig en wordt er veel gedaan. Leiders hebben de neiging om de beste versie van zichzelf te worden in deze fase, en teams trekken instinctief samen en worden zeer productief.
Weinig mensen twijfelen aan het gezag van de leiders, en teams werken op hectische, maar harmonieuze manieren. De urgentie die door de schok wordt gecreëerd, maakt de weg vrij voor snelle besluitvorming en maakt de vooringenomenheid van teams voor actie in gevaar. Dan slaat de tweede fase toe: een regressiefase, waarin mensen moe worden, hun gevoel voor doel verliezen, beginnen te vechten over de kleine dingen en vergeten basisdingen te doen zoals eten of drinken – of ze eten en drinken juist te veel.
Terug naar de comfortzone
Het concept van regressie komt uit de ontwikkelingspsychologie en beschrijft hoe mensen terugdraaien naar een minder volwassen fase wanneer ze worden geconfronteerd met druk. Regressie is een van de manieren van de geest om zich te verdedigen tegen verwarring en onzekerheid door zich terug te trekken in een emotionele comfortzone.
Vooral uit de gevechtspsychologie weten we dat regressie de gevaarlijkste fase is voor teams. De meest stressvolle gebeurtenissen voor soldaten hebben eigenlijk geen gevaarlijke missies die moed en actie vereisen. Het gaat eigenlijk om wachten: in niemandsland op een post zijn, apparatuur repareren en administratieve taken afhandelen, hun specifieke vaardigheden niet kunnen gebruiken. Het blijkt dat verveling, gebrek aan nieuwe ervaringen en eentonigheid veel stressvoller kunnen zijn dan gevechten.
En dit overkomt veel leiders op dit moment – en hun teams. Het is echt en besmettelijk, en het raakt je als een hamer van de ene op de andere dag. De regressiefase is ongemakkelijk. Het is ook onvermijdelijk en kan niet worden overgeslagen. Maar de prestatiedaling kan worden aangepakt.
De uitdaging voor leiders is om de regressiefase op een constructieve manier door te komen en naar de herstelfase te gaan om te heropenen, opnieuw op te bouwen en zich voor te bereiden op de toekomst, gaat als volgt.
De regressiefase doorkomen
Eerst moet worden vastgesteld hoe diep het team in de regressiefase zit. Als u niet zeker bent, ga op zoek naar bewijs in vergaderingen: dalende energie, beslissingen die langer duren of helemaal niet worden genomen, verwarring en conflicten over kleine dingen. Zeuren is een teken, net als stilte of niet beschikbaar zijn. Ook de leider kan bij zichzelf te rade gaan; is het gevoel van overtuiging vervaagd? Zijn er tekenen van vermoeidheid, mentaal of fysiek? Is er sprake van humeurigheid of aandrang om terug te trekken?
Verstoor dan het team en creëer een nieuwe ‘dag één’.
Eén CEO voelde zich vastgelopen toen ze de regressie-dynamiek zag spelen in haar executive team. De groep was trots op hun prestaties in de noodsituatie, maar nu bestonden conference calls grotendeels uit mensen die kibbelden over details, aan elkaar twijfelden en zich mengden in elkaars domeinen.
Structuurverandering
De CEO handelde vervolgens heel doortastend in het team zelf door het radicaal te veranderen. Ze stuurde tijdelijk een teamlid naar huis dat in deze fase geen waarde toevoegde. Vervolgens sprak ze de rest van het team toe en zei dat ze persoonlijk een stap terug wilde doen om ervoor te zorgen dat ze de tijd en ruimte had om het overzicht te hervinden. Ze vertelde haar directieleden dat ze allemaal in staat moesten zijn om haar rol als CEO op zich te nemen en haar dagelijkse taken over te nemen.
Vervolgens introduceerde ze een nieuwe structuur en wees ze nieuwe rollen toe voor elk van de teamleden. Eén lid kreeg de rol van “CEO van acute, dagelijkse crisisbeheersing”. Een ander lid werd gevraagd om de planning te leiden en op te treden als “CEO van de herstelfase”. En daarna voegde ze, heel ongebruikelijk, een nieuw tijdelijk lid toe – een opkomend talent – en maakte hem verantwoordelijk voor het sneller aansturen van strategische veranderingen op lange termijn.
Nieuw perspectief
Wat gebeurde er daarna? Degenen aan wie nieuwe rollen waren toegewezen, werden gemotiveerd en energiek en met een duidelijk mandaat. Iedereen was blij dat er geen tijd meer werd verspild aan niet-relevante input. En de CEO ging terug naar het balkon, om een zin te lenen van Harvard Kennedy School professor Ronald Heifetz, over het belang van perspectief te krijgen en tijd te besteden aan de belangrijkste kwesties waarmee een bedrijf wordt geconfronteerd.
Zelfs wanneer u geen CEO bent, kan deze tactiek werken: u energie vrijgeven door uw teamstructuur opnieuw in te stellen en nieuwe verantwoordelijkheden toe te wijzen aan capabele teamleden, waardoor ze verouderde hiërarchieën, rigide roldefinities en bureaucratie kunnen doorsnijden.
Voorbij het overlevingsinstinct
Streef verder dan business as usual. In een crisis willen bedrijfsleiders alles te doen wat nodig is om de waarde van hun bedrijf te beschermen. Maar soms moet het verder gaan dan het eerste overlevingsinstinct wat het team het licht weer kan laten zien en zich uit regressie kan terugtrekken.
De best presterende leiders besteden hun tijd aan het nadenken en praten over hoe zij hun bedrijf kunnen helpen bij het oplossen van de grootste problemen die de pandemie veroorzaakt. In plaats van direct alle hindernissen te nemen, beginnen ze de toekomst te overzien, anticiperend op wat komen gaat en waar ze de meeste waarde kunnen bieden. Dit wordt ook wel heroriëntatie genoemd.
Heroriëntatie is de trigger die de aandacht van een team richt op de herstelfase. De vraag: “Hoe kunnen we de crisis aanpakken?” wordt veranderd in: “Hoe kunnen we uit de crisis komen?”
Verder werpt een crisis een licht op hoe uw bedrijf waarde creëert voor de samenleving als geheel. Door meer te zijn dan een crisisslachtoffer of een crisis-overlever. Door als een essentiële actor – een bijdrager aan de oplossing van een complexe gezondheids-, sociale en economische gebeurtenis te zijn.
Goed voorbeeld doet goed volgen
A.P. Moller Maersk bijvoorbeeld, gebruikte zijn logistieke capaciteit om een “snelle luchtbrug” op te zetten om een levering van miljoenen gezichtsmaskers, gezichtsschermen en chirurgische gordijnen aan gezondheidswerkers te garanderen. Luxegoederengigant LVMH schakelde zijn productiecapaciteit over van het maken van parfum naar desinfecterende handgel. Inditex, de eigenaar van de kledingretailer Zara, gebruikte hun zeer flexibele toeleveringsketen om beschermende gezichtsmaskers voor medisch personeel te produceren om schaarste te voorkomen. De leiders van deze bedrijven beheren niet alleen hun eigen bedrijfscrisis; ze helpen ook om een systemische te beheren.
Dit soort denken is niet alleen een spel voor multinationals. Heroriëntatie begint met het veranderen van de focus van een team van de korte termijnrisico’s naar de grotere bijdrage van uw bedrijf en kansen op langere termijn. Het herinrichten van de activiteiten binnen een team om vooruit te kijken en te praten over de volgende grote bewegingen, kan uw mensen helpen energie te krijgen, zich uitgedaagd te voelen en zich te herenigen rond een gedeelde ambitie.
Leiden door de fasen van een crisis
Voor een leider kan een crisis zowel het mooiste uur als de donkerste dag zijn. Teams zullen hun acties en beslissingen – goed en slecht – nog jaren onthouden. Dus, terwijl genavigeerd moet worden door de golven van een (volgende) crisis, onthoud dan dat elke fase een andere aanpak vereist. Soms komen de fasen niet in een nette volgorde, dus zie ze als stromingen en tegenstromen die de voortgang van een team versnellen of belemmeren.
In het begin kan er nog vanaf de frontlinie geleid worden. Maar na de eerste weken van de noodsituatie, wordt er goed aan gedaan om even een stap terug te doen en te zorgen dat uw team door de onvermijdelijke regressiefase komt. Deze fase is ongemakkelijk, maar ook nuttig omdat de conflicten in het team de moeilijkste vragen kunnen oproepen, nieuwe antwoorden kunnen geven en de verwachtingen naar een realistischer niveau kunnen herstellen. Pas dan kan de weg naar herstel in kaart worden gebracht zodat een sterker team en een sterker bedrijf uit de crisis tevoorschijn komt.
