Door een weloverwogen, evenwichtige en gedisciplineerde focus van mensen op alle aspecten van hoofd, hart en handen te brengen, krijgt de (digitale) transformatie van elke organisatie een boost. Weloverwogen, om ervoor te zorgen dat elk element deel uitmaakt van het plan. Evenwichtig, om elk element het juiste gewicht te geven. Gedisciplineerd, omdat afstoten van oude gewoonten en het aanleren van nieuwe, zowel tijd als regelmatige oefening kost. Transformaties zouden altijd met hoofd, hart en handen gedaan moeten worden.
Meer dan alleen digitaliseren.
In de afgelopen anderhalf jaar zijn de uitdagingen met betrekking tot bedrijfstransformatie verveelvoudigd.
Er is geen enkele organisatie die niet hoefde te transformeren en bedrijven hebben meer moeten doen dan alleen hun strategie en bedrijfsmodel digitaliseren.
Er moest rekening worden gehouden met nieuwe overwegingen die allemaal met elkaar verbonden zijn: brancheorganisaties, gezondheid -en beschikbaarheid van medewerkers, overheidsbeleid en stimuleringsmaatregelen.
Van onzekerheid naar veiligheid.
Dit heeft gevolgen gehad voor iedereen. Afgezien van de angst voor een ziekte waarvan de gevolgen nog onduidelijk zijn, maakten mensen zich zorgen over (veiligheids)maatregelen op de werkplek, hun baan, het lot van hun bedrijf, de complexiteit en afleiding van thuiswerken en het welzijn van hun gezin.
Een grote mate van verandering en onzekerheid heeft een enorme psychologische tol geëist. In de beginfase van de pandemie toonden leiders meer dan de gebruikelijke aandacht voor hun mensen: bedrijven werden gemobiliseerd om de veiligheid en het welzijn van werknemers te waarborgen en werden ingericht op werken op afstand.
De mens staat nu op nummer 1.
Ook nu, in de herstelfase, is het niet mogelijk om terug te keren naar oude, vertrouwde gewoonten. De mens in een organisatie staat nu op nummer één. Naast het beschermen van hun gezondheid en het herstellen van hun vertrouwen, staat de mens in de organisatie op de eerste plaats zodat zij productief, energiek en betrokken blijven. Een mensgerichte transformatieagenda is een belangrijke onderscheidende factor voor succes, niet alleen tijdens het herstel, maar ook daarna.
DE KRACHT VAN HOOFD, HANDEN EN HART
Het hoofd: VISUALISEER DE AMBITIE
Bij een transformatie gaat het hoofd over het visualiseren van een ambitie en het definiëren van de organisatorische agenda. In de huidige context begint dit met het identificeren van fundamentele macroverschuivingen die van invloed kunnen zijn op het bedrijfsleven (inclusief overheidsmaatregelen) en de gevolgen voor het bedrijfs- en bedrijfsmodel, de infrastructuur, de bedrijfsvoering en de werkwijzen.
Leiders moeten hierin belangrijke strategieën identificeren.
Snel en agressief handelen blijkt net zo cruciaal voor herstel als voor toekomstige prestaties. Bedrijven die hun winstgevendheid wisten te vergroten, kwamen al vroeg in actie en combineerde kortetermijn-acties met langetermijn-initiatieven om voordeel en veerkracht te stimuleren. Door te investeren in groei en niet alleen kosten te besparen, behaalden zij duurzamere prestatiewinsten.
De noodzaak om doortastend te handelen bij het opstellen van een transformatieagenda is duidelijk. Het navigeren door de onzekerheden en het voorzien van de verstrekkende impact van een crisis kan echter overweldigend lijken voor leiders en hun werknemers.
Welke acties kunnen bedrijven ondernemen?
1. Richt organisatieagenda’s op mensen.
Een eerste stap in de herstelfase is het definiëren van de onmiddellijke strategische, digitale, kosten- en operationele agenda’s voor het hele bedrijf en zijn functionele gebieden – klanten en kanalen, productie en productie, de toeleveringsketen, enzovoort. Tegelijkertijd moeten bedrijven toekomstig voordeel behalen.
Dit betekent het evalueren, optimaliseren, versterken en digitaliseren van hun aanbod, activiteiten, toekomstige kansen, portfolio en de technische functie. Het betekent ook profiteren van de grote sprong in digitalisering die de crisis heeft aangewakkerd om de digitale transformatie verder te bevorderen.
Echter, geen van deze veranderingen kan plaatsvinden zonder een capabel personeelsbestand. Een grote digitale sprong is onder andere afhankelijk van het hebben van het juiste talent en de juiste cultuur die aansluit bij de context en bedrijfsstrategie. Bedrijven moeten er dus zeker van zijn dat een focus op mensen prominent aanwezig is in hun transformatieagenda. Normaal gesproken wordt bij een organisatorische herstructurering eerst aan de structuur gesleuteld, dan aan rollen en processen, en pas later, tijdens de implementatie, wordt gekeken naar talent.
Tegenwoordig is het belangrijk om vaardigheden en talent al in een vroeg stadium te benadrukken. Het succesvol aanpakken van de ongekende en niet aflatende uitdagingen hangt af van het hebben van dit talent om creatieve oplossingen te innoveren en een betrokken personeel om ze uit te voeren.
2. De toekomstige werkplek voor ogen houden.
Deze strategische overweging, die integraal verbonden is met het hart en de handen, moet centraal staan. Dat komt omdat, geen enkele verstoring zo alomtegenwoordig is geweest – of waarschijnlijk zo aanhoudend zal zijn – als de verstoring van de werkplek. De centrale vraag blijft: hoe gaan we werken?
- Welke bedrijfsactiviteiten krijgen prioriteit voor een persoonlijke herstart? Welke activiteiten of processen die tijdelijk op afstand werden beheerd, kunnen op die manier permanent worden gedaan?
- Welk type werkmodus – van volledig op locatie tot volledig extern, met verschillende hybride opties ertussen – zou ideaal zijn voor werknemers?
- Welke veranderingen in de organisatie, technologie, tools en dagelijkse processen zullen nodig zijn om deze werkmodusverschuivingen te realiseren?
HET HART: BOUW OP KRACHTEN DIE IN DE CRISIS GESMEED ZIJN
Het hart is bij een transformatie verdeeld over de volgende onderdelen: het tonen van zorg voor de mensen in onze omgeving; het inspireren van medewerkers en verbinding maken en het creëren van een empowerende cultuur.
Mede door de pandemie wordt meer op het hart gefocust dan de meeste organisaties onder normale omstandigheden zouden doen. Bedrijven hebben nu de mogelijkheid om het hart voorgoed te integreren in normen en praktijken.
Welke strategieën versterken het welzijn?
Bij het ontwikkelen van herstelstrategieën – waaronder versnelde digitale transformatie, nieuwe manieren van werken en bijbehorende aanpassingen van het personeelsbestand – moeten leiders zich afvragen welke zorgpraktijken uit het crisistijdperk moeten worden gehandhaafd of zelfs versterkt. Dit kunnen meer genereuze voordelen zijn, bijscholingsondersteuning, inspanningen om het mentale en fysieke welzijn van werknemers te versterken, of flexwerkopties. De bewuste en voortdurende focus op verbinding en relaties zal helpen om een basis te leggen voor welzijn en veerkracht in een moeilijke tijd.
Cultuur
De manier waarop het werk binnen een organisatie wordt gedaan, is overal; het zit geworteld in elke beslissing die genomen wordt, elke communicatie, elke actie, goed of slecht, opzettelijk of onbedoeld, wordt bepaald door de cultuur. Het is daarom van cruciaal belang om aandacht te besteden aan het vormgeven van de cultuur. Dit is vooral belangrijk omdat werken op afstand, sociale afstand en veiligheidsprotocollen de mogelijkheden voor verbinding beperken, wat zo cruciaal is voor het versterken van de cultuur.
De meeste leiders merken op dat ze tijdens het hoogtepunt van de uitbraak met ongekende snelheid, samenwerking, empowerment, partnerschap, focus, zorgzaamheid en een “normale” houding hun werk deden. Voor hen is de vraag nu: Hoe gebruiken we wat ons zo goed door de crisis heen hielp? Terug naar het oude gaat niet meer.
Leiden met hoofd, hart en handen.
Misschien wel de meest kritische vraag, gezien de impact van leiderschap op elke organisatie, is: Hoe zullen leiders de organisatie naar herstel leiden?
De crisis is een echte test van leiderschap geweest. Veel leiders brengen de broodnodige duidelijkheid (hoofd) en mobiliseren middelen tegen kritieke acties (handen). De leiders die opvallen hebben dit gedaan terwijl ze met grote zorg en empathie (hart) leiding gaven en communiceerden. In de overgrote meerderheid van de gevallen staan leiders nu onder enorme druk om bedrijfsresultaten te verbeteren en transformatie te stimuleren – of beide. Tijdens het herstel liggen zij bij werknemers, klanten en de samenleving onder de loep. Alles wat met het hart wordt gedaan wordt hierdoor ook uitvergroot.
DE HANDEN: VORM DE NIEUWE REALITEIT VAN HET WERK
Als het gaat om het operationaliseren van het herstel en de transformatie van het bedrijf, zal het inschakelen van de handen – het vermogen van de organisatie om met flexibiliteit uit te voeren en te innoveren – niet zo eenvoudig zijn. Om mensen in staat te stellen transformatie in deze nieuwe realiteit te stimuleren, moeten leiders zich vooral richten op drie aspecten van de handen: het opnieuw uitvinden van manieren van werken, bijscholing om de kloof in digitale vaardigheden aan te pakken en het gebruik van creatieve talent-acquisitiemodellen.
1. Vind manieren van werken opnieuw uit.
Gebruik de pandemie als basis om te heroverwegen hoe teams en medewerkers op een meer flexibele en digitaal ingeschakelde manier kunnen werken. Door bijvoorbeeld:
- Focus op het managen naar doelstellingen en belangrijke resultaten (en output), in plaats van activiteiten te definiëren.
- De agile praktijken uitbreiden, zoals stand-upvergaderingen, backlogplanning en iteratief werken, in de hele organisatie.
- Het gebruik van digitale communicatie- en samenwerkingsinstrumenten aanmoedigen om werken op afstand en asynchroon werk te bevorderen en te vergemakkelijken.
- Teams in staat stellen werkafspraken (tijden en locatie) vast te stellen om flexibiliteit, samenwerking en productiviteit te maximaliseren en tegelijkertijd tegemoet te komen aan de behoeften van het team en van individuele leden die asynchrone samenwerkingsmechanismen nodig hebben om kinderopvang of andere thuisverantwoordelijkheden aan te pakken.
Deel het hybride werken goed in.
Het is belangrijk om speciale aandacht te besteden aan de leden van teams die hybride werken. Wanneer de meeste leden van een team bijvoorbeeld op kantoor werken, kunnen de weinigen die vanuit huis werken als niet-gebonden worden beschouwd. Omgekeerd, wanneer kantoren door tekort aan ruimte eisen dat sommige werknemers gedeeltelijk of fulltime vanuit huis werken, kunnen die werknemers zich buitengesloten voelen. Dit kan worden ondervangen door bijvoorbeeld het houden van online-only vergaderingen en ermee instemmen dat alle teamleden , zelfs degenen op kantoor, individueel deelnemen vanaf hun respectieve computers, zodat iedereen een virtuele ervaring deelt.
2. Bijscholing om de kloof in digitale vaardigheden aan te pakken.
De pandemie heeft de voorkeuren en eisen van klanten drastisch veranderd. Het heeft ook druk uitgeoefend op organisaties om te automatiseren. Als gevolg hiervan zullen bedrijven zich nog intensiever moeten richten op bijscholing om hun mensen in staat te stellen te werken (en te innoveren) met digitale tools. Het bouwen van dergelijke mogelijkheden vereist meer dan een paar virtuele trainingssessies. Dat betekent dat de tijd om medewerkers bij te scholen nu is. Organisaties kunnen aan de slag:
- Identificeer gebieden voor verdere digitalisering.
In sommige delen van de organisatie, zoals klantgerichte functies, zal het moeilijker zijn om digitalisering uit te stellen tijdens de rebound. Investeren in diepgaande bijscholing op kerngebieden zoals geavanceerde analyses, kunstmatige intelligentie en mensgericht ontwerp zal belangrijk zijn. - Houd bijscholing bootcamps.
Investeer in intensieve training voor iedereen die op afstand werkt, met onderwerpen die net zo breed zijn als effectief werken vanuit huis, inclusief analyses en digitale marketing. - Begin met de leidinggevenden.
Laat alle leidinggevenden en senior leiders als eerste door een digitaal bijscholingsregime gaan, zodat ze kunnen leiden, betrekken en communiceren op de digitale fundamenten van de herstelstrategie.
