“Onze studie pleit ervoor dat bedrijfsleiders als reactie op een crisis een ambivalente mindset ontwikkelen die de tegenstrijdige aanwezigheid van zowel bedreigingen als kansen omarmt,” zegt dr. Yongchuan Bao van het College of Business aan de UAH, een onderdeel van het University of Alabama System.
Wanneer disruptieve veranderingen plaatsvinden, zoals een economische crisis of de opkomst van een nieuwe technologie die de kerncompetentie van een bedrijf overbodig maakt, kunnen CEO’s die zeer ambivalent zijn over de verandering, de innovatieagenda’s die bedrijven helpen zich aan te passen aan de verandering beter identificeren, zo blijkt uit het onderzoek.
Tegenstrijdige innovatiepaden
Als reactie op een verandering in het ondernemingsklimaat worden bedrijven geconfronteerd met twee onderscheidende maar tegenstrijdige innovatiepaden, zegt Dr. Bao: exploitatie van bestaande kennis en competentie versus verkenning van nieuwe kennis en competentie. “Er is erkend dat gelijktijdig streven naar exploitatie en exploratie – een strategie die ambidexteriteit (twee ogenschijnlijk tegenstrijdige visies ) wordt genoemd– een stevige groei kan stimuleren en de prestaties kan verbeteren, ook al is het een uitdaging om de spanning tussen de innovatieagenda’s van exploitatie en exploratie te beheren,” zegt dr. Bao.
Bedreigingen van disruptieve veranderingen
Toch blijkt dat toenemende ambivalentie van CEO’s niet noodzakelijkerwijs leidt tot een hoger niveau van ambidexteriteit.
“CEO’s moeten vooral voorzichtig zijn wanneer zij vage kansen zien, maar duidelijke bedreigingen. In vergelijking met CEO’s die alleen bedreigingen van een disruptieve verandering waarnemen, hebben CEO’s die duidelijke bedreigingen maar vage kansen waarnemen, de neiging om een innovatiebeleid te implementeren dat in plaats daarvan ambidexteriteit kan ondermijnen, omdat ze geneigd zijn om het opvallende cognitieve frame van bedreigingen te verzoenen met het zwakke cognitieve frame van kansen,” volgens dr. Bao. Voorbeeld 1:
Een Kodak-ingenieur vond ’s werelds eerste digitale camera uit. Toch zagen Kodak-leidinggevenden dat de uitvinding opvallende bedreigingen blootlegde aan hun kerncompetentie van film-gebaseerde fotografie. Tegelijkertijd dachten ze dat de opkomende technologie slechts vage marktkansen had.
Met deze mindset probeerden ze film te verzoenen met digitale technologie door een beleid te implementeren dat film-gebaseerde digitale beeldvorming wordt genoemd. De poging om digitaal te combineren met filmtechnologie bracht zowel de verkenning van digitale beeldvorming als de exploitatie van filmtechnologie in gevaar. Dat leidde tot minder investeringen in kleurenfolie en ook tot het marktfalen van verkennende digitale producten.
Tegenstrijdige interpretaties omarmen
Om deze val te omzeilen, zegt dr. Bao, moeten CEO’s een breed scala aan informatie over een crisis verzamelen en zo de cognitieve flexibiliteit ontwikkelen om mogelijke tegenstrijdige interpretaties te omarmen en de structurele verbanden tussen de positieve en negatieve aspecten van een crisis op te sporen.
“Alleen wanneer CEO’s opvallende bedreigingen waarnemen, maar ook onderscheidende kansen, kunnen ze een cognitieve flexibiliteit ontwikkelen om de tegenstrijdige evaluaties van een disruptieve verandering te omarmen en nieuwe verbanden te identificeren tussen de tegenstrijdige elementen van zowel de dreiging als de kansenframes.
Als gevolg hiervan maakt de hoge ambivalentie van een bedrijfsleider een synergie mogelijk tussen exploitatie en exploratie in een crisissituatie. Dat wil zeggen, een hoog exploitatieniveau verbetert het slagingspercentage bij de exploratie van nieuwe produktmarkten, terwijl een hoog exploratieniveau de efficiëntie van exploitatie in verwante domeinen verbetert“, aldus dr. Bao.
Voorbeeld 2:
Toen Netscape met zijn baanbrekende Navigator de weg naar de webbrowser-industrie maakte, zag Bill Gates bij Microsoft niet alleen een prominente bedreiging voor de besturingssystemen (OS) van Microsoft, maar voelde hij ook enorme zakelijke kansen.
Gedreven door een ambivalente visie besloot Gates het internet te omarmen en uit te breiden door Internet Explorer te ontwikkelen en te integreren met de Windows-systemen van Microsoft. Daarbij maakte Microsoft effectief gebruik van de marktdominantie van Windows om Internet Explorer te promoten en bereikte synergetische resultaten van het verkennen van de nieuwe browser en het benutten van de kerncompetentie van het Windows-besturingssysteem.
Het mes snijdt aan twee kanten
Het onderzoek van dr. Bao keek ook of het technologische vermogen van bedrijven het vermogen van een CEO om zich aan te passen aan een disruptieve verandering met innovaties remde of vergemakkelijkte.
Wanneer een CEO vooral bedreigingen van een disruptieve verandering waarneemt, kan een sterk technologisch vermogen namelijk starheid versterken en een terugtocht naar de kerncompetentie of het bedrijfsmodel van het bedrijf stimuleren. Toenemende ambivalentie kan de ambidexteriteit van organisaties nog meer ondermijnen naarmate het bedrijf de flexibiliteit verliest om nieuwe manieren van innovatie te verkennen.
Voorbeeld 3:
Polaroid maakte bijvoorbeeld vergelijkbare fouten als Kodak’s toen digitale beeldvormings-technologie naar voren kwam. Hoewel de kerncompetentie voor instant-fotografie van het bedrijf ongeëvenaard was in de industrie, leidde de technologische suprematie ertoe dat bedrijfsleiders vastklampten aan de overtuiging dat consumenten de voorkeur gaven aan instant-camera’s boven digitaal aanbod.
In een poging om zijn kerncompetentie en bedrijfsmodel te behouden in het licht van de digitale cameradreiging, besloot Polaroid de digitale camera te bundelen met instant film. Het compromis vertraagde de ontwikkeling en commercialisering van zijn eigen digitale camera, terwijl ondertussen de investeringen in instant fotografie werden verminderd.
Technologische mogelijkheden
Wanneer CEO-ambivalentie boven een drempel ligt, merken we op dat toenemende tweeslachtigheid de ambidexteriteit van organisaties nog meer versnelt voor bedrijven met een hoog technologisch vermogen.Volgens dr. Bao komt dit voor wanneer CEO’s de gezamenlijke aanwezigheid van bedreigingen en kansen duidelijk erkennen en omarmen, en ze de neiging hebben om creatieve, ongewone verbanden te ontdekken tussen de verschillende aspecten van een crisissituatie. Als gevolg hiervan kunnen ze nieuwe toepassingen van technologische mogelijkheden op onverwachte manieren overwegen om een crisis het hoofd te bieden en de kernactiviteiten van een bedrijf te behouden.”
“Voorbeeld 4:
USA Today-president Tom Curley zag bedreigingen voor zijn bedrijf van internet- en televisiemedia, die eind jaren negentig een gestage daling van het lezerspubliek in kranten veroorzaakten. Toch erkende Curley ook de noodzaak om verder te gaan dan het traditionele bedrijfsmodel van de krant om de groei te behouden.
Zijn ambivalente mindset dreef het bedrijf ertoe om zijn technologische mogelijkheden op het gebied van nieuwsgaring en redactie toe te passen op een online nieuwsplatform en om zijn nieuwsinhoud te delen tussen kranten, USAToday.com en lokale televisiestations.
Creatieve oplossingen
CEO’s die snel reageren op de perceptie van bedreigingen zonder na te denken over de mogelijke kansen van een disruptieve verandering, kunnen bedrijven slecht aanpassen aan de verandering en de kans ondermijnen om tegelijkertijd uitbuiting en exploratie na te streven volgens dr. Bao.
“CEO’s moeten de wijsheid van het team in de besluitvorming opzoeken en nauw samenwerken met leden van het topmanagement. Wanneer een team bestaat uit leden met verschillende achtergronden en ervaringen, zullen de verschillende perspectieven een CEO in staat stellen om verschillende, zelfs tegenstrijdige, aspecten van een crisis of disruptieve verandering te ontdekken en creatieve oplossingen te identificeren.”
