De invloed van Digitale Transformatie op HR.

Het digitaliseren van Human Resources verandert veel aan de manier waarop we werken, inclusief de aard van het werk, carrièrestructuren, kennis, werknemers, verwachtingen van werknemers en de vaardigheden die nodig zijn om iemands werk te doen. Medewerkers willen niet alleen een carrière, maar ook betrokken zijn bij hun werk en hun bedrijf.

Wanneer we een stap terug doen naar de evolutie van HR in de afgelopen 10 jaar, heeft de focus op automatisering herhaalbare, vaak eenvoudigere HR-transacties opgeleverd, die vaak al snel verouderd waren. Digitale transformatie staat echter niet gelijk aan automatisering. Digitale transformatie creëert een all-in personeelsbenadering, naast automatisering, met verbeterde bedrijfsflexibiliteit, met een uitgebreider en effectiever gebruik van intelligente diensten en het benutten en bijscholen van een diverser personeelsbestand.

Bedrijfstransformatie hindert HR en technologie. De nieuwe werkcultuur wordt gedreven door de verschuiving van cloud naar mobiel, een explosie in analytics en kunstmatige intelligentie. En daarnaast nog de opkomst van video social recruiting en wearables op de werkvloer.

Een belangrijke realiteit bij elke digitale transformatie is dat technologie alleen geen cultuur zal opbouwen of werknemers zal betrekken. Het creëren van zinvol werk is nog belangrijker dan in het verleden, vooral bij millennials die de meerderheid van de beroepsbevolking van de toekomst vormen. Werknemers zoeken doelgerichtheid in hun werk en zullen terughoudend zijn om nieuwe technologie te gebruiken als het werk zelf niet interessant, relevant en motiverend is. Medewerkers moeten weten dat ze ruimte hebben om de toekomst te creëren door te kunnen innoveren.

Hoe ziet het personeelsbestand van de toekomst eruit?

toekomstig personeelsbestandDe beroepsbevolking van de toekomst zal blijven diversifiëren, met vijf verschillende generaties, een sterke toename van voorwaardelijke werknemers en het creëren van wereldwijde talentpools. Deze veranderingen verhogen de complexiteit van HR, en toch maakt nieuwe technologie een betere strategische planning en beheer van gerelateerd HR-werk mogelijk.

Naarmate het personeelsbestand verandert, moet HR nieuwe manieren blijven vinden om bedrijfsresultaten te bereiken op een manier die aantrekkelijk is voor millennials, babyboomers, vakbonden, contractarbeiders en leidinggevenden.

Het bijscholen van dit diverse personeelsbestand tijdens digitale transformatie is een must en leiders hebben belang bij het stimuleren van culturele verandering. In een whitepaper van SAP werden vijf digitale competenties gedefinieerd voor het toekomstige personeel, met name leidinggevenden, om eigen te maken:

  1. Laat technologie faciliteren: Net zoals smartphones een revolutie teweegbrachten voor ons als mensen en werknemers, moeten we ons realiseren dat nieuwe producten de manier waarop we bijna alles doen, zowel op het werk als thuis, zullen blijven veranderen.
  2. Omarm disruptie: Het oude citaat ‘Verandering is de enige constante’ is vandaag de dag meer waarheidsgetrouw dan het ooit geweest is. De aard van verandering is echter anders dan in het verleden, en de snelheid van verandering is sneller dan ooit. Er is een groot gebrek aan voorspelbaarheid, dus moeten we open staan voor nieuwe variabelen die we moeilijk begrijpen.
  3. Maak gebruik van informatietechnologie: Gebruik sociale media vaak en altijd voor betere en snellere resultaten. De Twitter-campagne na de aanslagen in Parijs organiseerde binnen een uur duizenden veilige plekken voor bewoners, terwijl het maanden zou hebben geduurd om dezelfde resultaten te bereiken zonder sociale media. Gebruik die mogelijkheid.

HR moet nieuwe manieren vinden om bedrijfsdoelen te bereiken met werknemers die divers zijn in cultuur, leeftijd en vaardigheden.

 

  1. Ga aan de slag met de Agile manier van werken: Vroeger waren de meeste HR-projecten traag te ontwikkelen, aan de top van de organisatie gecreëerd en uiteindelijk uitgerold naar werknemers. Dit was de norm. De nieuwe norm is doorlopend aan projecten werken met constante input van anderen en snel door de ontwikkelingsfasen gaan. Goed projectmanagement is nog steeds  nodig, maar itereren is de nieuwe norm.
  2. Gebruik medewerkers verstandig: Leidinggevende, je hoeft het niet allemaal zelf te doen. Zoals Steve Jobs ooit zei: “Het heeft geen zin om slimme mensen aan te nemen en ze vervolgens te vertellen wat ze moeten doen; we huren slimme mensen in zodat ze ons kunnen vertellen wat we moeten doen.”

Hoe wordt het werk opnieuw vormgegeven?

De verwachtingen van werknemers en werkgevers zijn sneller geëvolueerd dan hun organisaties: het gebruik van nieuwe systemen is van cruciaal belang om het beste talent voor de toekomst aan te trekken en te behouden. Dit is het moment om de inhoud van het werk opnieuw te ontwerpen. Innovaties zijn namelijk van invloed op de hele organisatie.

Er zijn al aanzienlijke veranderingen geweest binnen HR. Drie gebieden van verandering zijn continu prestatiemanagement, acquisitie van sociaal talent en de opkomst van people analytics. En er komen nog meer grote veranderingen aan.

Continu prestatiemanagement:

  • Actueel: Continue feedback toevoegen, flexibele doelsystemen met robuuste gegevens mogelijk maken, teamprestaties meten, kalibratiebeslissingsmethoden herdefiniëren – allemaal in de cloud met digitale mogelijkheden.
  • Toekomst: Vooraf ingevulde ontwikkelingsplannen, online persoonlijkheids-beoordelingen gekoppeld aan rol en jaarlijkse prestaties, bronnen voor moeilijke gesprekken, gamification-functies, tools voor teambeheer – allemaal geïntegreerd met het dagelijkse werk.

Acquisitie van sociaal talent:

  • Actueel: Werving en talent acquisitie zijn lastig. Er is nog steeds een war for talent – het vinden van het beste talent, employer branding en applicatiebeheer.
  • Toekomst: Snelle, uitgebreide wervingssystemen zullen zich richten op de kandidaat-ervaring met relatiebeheertechnologie. Kunstmatige intelligentie zal kunstmatige realiteit wearables aandrijven om ervaringen mogelijk te maken, evenals gebieden die verband houden met de organisatiecultuur.

Opkomst van People Analytics

  • Actueel: Organisaties hebben HR-datawarehouses verplaatst naar geavanceerde analyses met rapportagedashboards en voorspellende modellen.
  • Toekomst: Innovatie met cognitieve verwerking en natuurlijke taalsystemen zal worden verweven in analyses om patronen van e-mail, communicatie en prestaties te analyseren. Deze patronen voorspellen het gedrag van werknemers, matchen gedrag en prestaties met opvolging en voorspellen mogelijke veiligheidsproblemen en beveiligingsinbreuken.

Is uw organisatie klaar voor de toekomst?

Veel medewerkers vinden het belangrijk om voor een digitaal-vaardig bedrijf of een digitaal-vaardige leider te werken. Door cultuur, betrokkenheid en de technologieën die medewerkers gebruiken te integreren, doorbreekt de digitale werkplek communicatiebarrières en transformeert de werknemerservaring door efficiëntie en innovatie te versterken. In wezen is de nieuwe digitale ervaring de drijvende kracht achter transformatie door nieuwe technologie in het dagelijks werk te stoppen.

Bedrijven die hun HR-functies digitaal hebben getransformeerd, zijn succesvol en hebben meer kans om sterke financiële prestaties te rapporteren, te investeren in diversiteit op alle niveaus en volwassen strategieën voor opvolging te hebben. De volgende technologiegolf zal meer productiviteit stimuleren en die trend is te belangrijk voor HR-leiders om te negeren.

HR moet nú de digitale revolutie omarmen, HR-transformaties leiden en medewerkers betrekken om de vruchten te plukken.

Het belang van hoofd, hart en handen
bij (digitale) Transformatie

Door een weloverwogen, evenwichtige en gedisciplineerde focus van mensen op alle aspecten van hoofd, hart en handen te brengen, krijgt de (digitale) transformatie van uw organisatie een boost. Weloverwogen, om ervoor te zorgen dat elk element deel uitmaakt van het plan. Evenwichtig, om elk element het juiste gewicht te geven. Gedisciplineerd, omdat afstoten van oude gewoonten en het aanleren van nieuwe, zowel tijd als regelmatige oefening kost. Transformaties zouden altijd met hoofd, hart en handen gedaan moeten worden.

Meer dan alleen digitaliseren. 
In de afgelopen anderhalf jaar zijn de uitdagingen met betrekking tot bedrijfstransformatie verveelvoudigd.
Er is geen enkele organisatie die niet hoefde te transformeren en bedrijven hebben meer moeten doen dan alleen hun strategie en bedrijfsmodel digitaliseren.

Er moest rekening worden gehouden met nieuwe overwegingen die allemaal met elkaar verbonden zijn: brancheorganisaties, gezondheid -en beschikbaarheid van medewerkers, overheidsbeleid en stimuleringsmaatregelen.

Van onzekerheid naar veiligheid.

Dit heeft gevolgen gehad voor iedereen. Afgezien van de angst voor een ziekte waarvan de gevolgen nog onduidelijk zijn, maakten mensen zich zorgen over (veiligheids)maatregelen op de werkplek, hun baan, het lot van hun bedrijf, de complexiteit en afleiding van thuiswerken en het welzijn van hun gezin.
Een grote mate van verandering en onzekerheid heeft een enorme psychologische tol geëist. In de beginfase van de pandemie toonden leiders meer dan de gebruikelijke aandacht voor hun mensen: bedrijven werden gemobiliseerd om de veiligheid en het welzijn van werknemers te waarborgen en werden ingericht op werken op afstand.

De mens staat nu op nummer 1.

Ook nu, in de herstelfase, is het niet mogelijk om terug te keren naar oude, vertrouwde gewoonten. De mens in een organisatie staat nu op nummer één. Naast het beschermen van hun gezondheid en het herstellen van hun vertrouwen, staat de mens in de organisatie op de eerste plaats zodat zij productief, energiek en betrokken blijven. Een mensgerichte transformatieagenda is een belangrijke onderscheidende factor voor succes, niet alleen tijdens het herstel, maar ook daarna.

DE KRACHT VAN HOOFD, HANDEN EN HART

Het hoofd: VISUALISEER DE AMBITIE

hoofd

Bij een transformatie gaat het hoofd over het visualiseren van een ambitie en het definiëren van de organisatorische agenda. In de huidige context begint dit met het identificeren van fundamentele macroverschuivingen die van invloed kunnen zijn op het bedrijfsleven (inclusief overheidsmaatregelen) en de gevolgen voor het bedrijfs- en bedrijfsmodel, de infrastructuur, de bedrijfsvoering en de werkwijzen.
Leiders moeten hierin belangrijke strategieën identificeren.

Snel en agressief handelen blijkt net zo cruciaal voor herstel als voor toekomstige prestaties. Bedrijven die hun winstgevendheid wisten te  vergroten, kwamen al vroeg in actie en combineerde kortetermijn-acties met langetermijn-initiatieven om voordeel en veerkracht te stimuleren. Door te investeren in groei en niet alleen kosten te besparen, behaalden zij duurzamere prestatiewinsten.

De noodzaak om doortastend te handelen bij het opstellen van een transformatieagenda is duidelijk. Het navigeren door de onzekerheden en het voorzien van de verstrekkende impact van een crisis kan echter overweldigend lijken voor leiders en hun werknemers.

Welke acties kunnen bedrijven ondernemen?

1. Richt organisatieagenda’s op mensen. 
Een eerste stap in de herstelfase is het definiëren van de onmiddellijke strategische, digitale, kosten- en operationele agenda’s voor het hele bedrijf en zijn functionele gebieden – klanten en kanalen, productie en productie, de toeleveringsketen, enzovoort. Tegelijkertijd moeten bedrijven toekomstig voordeel behalen.
Dit betekent het evalueren, optimaliseren, versterken en digitaliseren van hun aanbod, activiteiten, toekomstige kansen, portfolio en de technische functie. Het betekent ook profiteren van de grote sprong in digitalisering die de crisis heeft aangewakkerd om de digitale transformatie verder te bevorderen.

Echter, geen van deze veranderingen kan plaatsvinden zonder een capabel personeelsbestand. Een grote digitale sprong is onder andere afhankelijk van het hebben van het juiste talent en de juiste cultuur die aansluit bij de context en bedrijfsstrategie. Bedrijven moeten er dus zeker van zijn dat een focus op mensen prominent aanwezig is in hun transformatieagenda. Normaal gesproken wordt bij een organisatorische herstructurering eerst aan de structuur gesleuteld, dan aan rollen en processen, en pas later, tijdens de implementatie, wordt gekeken naar talent.

Tegenwoordig is het belangrijk om vaardigheden en talent al in een vroeg stadium te benadrukken. Het succesvol aanpakken van de ongekende en niet aflatende uitdagingen hangt af van het hebben van dit talent om creatieve oplossingen te innoveren en een betrokken personeel om ze uit te voeren.

2. De toekomstige werkplek voor ogen houden. 
Deze strategische overweging, die integraal verbonden is met het hart en de handen, moet centraal staan. Dat komt omdat, geen enkele verstoring zo alomtegenwoordig is geweest – of waarschijnlijk zo aanhoudend zal zijn – als de verstoring van de werkplek. De centrale vraag blijft: hoe gaan we werken?

  • Welke bedrijfsactiviteiten krijgen prioriteit voor een persoonlijke herstart? Welke activiteiten of processen die tijdelijk op afstand werden beheerd, kunnen op die manier permanent worden gedaan?
  • Welk type werkmodus – van volledig  op locatie tot volledig extern, met verschillende hybride opties ertussen – zou ideaal zijn voor werknemers?
  • Welke veranderingen in de organisatie, technologie, tools en dagelijkse processen zullen nodig zijn om deze werkmodusverschuivingen te realiseren?

HET HART: BOUW OP KRACHTEN DIE IN DE CRISIS GESMEED ZIJN

hart

Het hart is bij een transformatie verdeeld over de volgende onderdelen: het tonen van zorg voor de mensen in onze omgeving; het inspireren van medewerkers en verbinding maken en het creëren van een empowerende cultuur.

Mede door de pandemie wordt meer op het hart gefocust dan de meeste organisaties onder normale omstandigheden zouden doen. Bedrijven hebben nu de mogelijkheid om het hart voorgoed te integreren in normen en praktijken.

Welke strategieën versterken het welzijn?
Bij het ontwikkelen van herstelstrategieën – waaronder versnelde digitale transformatie, nieuwe manieren van werken en bijbehorende aanpassingen van het personeelsbestand – moeten leiders zich afvragen welke zorgpraktijken uit het crisistijdperk moeten worden gehandhaafd of zelfs versterkt. Dit kunnen meer genereuze voordelen zijn, bijscholingsondersteuning, inspanningen om het mentale en fysieke welzijn van werknemers te versterken, of flexwerkopties. De bewuste en voortdurende focus op verbinding en relaties zal helpen om een basis te leggen voor welzijn en veerkracht in een moeilijke tijd.

Cultuur
De manier waarop het werk binnen een organisatie wordt gedaan, is overal; het zit geworteld in elke beslissing die genomen wordt, elke communicatie, elke actie, goed of slecht, opzettelijk of onbedoeld, wordt bepaald door de cultuur. Het is daarom van cruciaal belang om aandacht te besteden aan het vormgeven van de cultuur. Dit is vooral belangrijk omdat werken op afstand, sociale afstand en veiligheidsprotocollen de mogelijkheden voor verbinding beperken, wat zo cruciaal is voor het versterken van de cultuur.

De meeste leiders merken op dat ze tijdens het hoogtepunt van de uitbraak met ongekende snelheid, samenwerking, empowerment, partnerschap, focus, zorgzaamheid en een “normale” houding hun werk deden. Voor hen is de vraag nu: Hoe gebruiken we wat ons zo goed door de crisis heen hielp? Terug naar het oude gaat niet meer.

Leiden met hoofd, hart en handen. 
Misschien wel de meest kritische vraag, gezien de impact van leiderschap op elke organisatie, is: Hoe zullen leiders de organisatie naar herstel leiden?

De crisis is een echte test van leiderschap geweest. Veel leiders  brengen de broodnodige duidelijkheid (hoofd) en mobiliseren middelen tegen kritieke acties (handen). De leiders die opvallen hebben dit gedaan terwijl ze met grote zorg en empathie (hart) leiding gaven en communiceerden. In de overgrote meerderheid van de gevallen staan leiders nu onder enorme druk om bedrijfsresultaten te verbeteren en transformatie te stimuleren – of beide. Tijdens het herstel liggen zij bij werknemers, klanten en de samenleving onder de loep. Alles wat met het hart wordt gedaan wordt hierdoor ook uitvergroot.

DE HANDEN: VORM DE NIEUWE REALITEIT VAN HET WERK

handen

Als het gaat om het operationaliseren van het herstel en de transformatie van het bedrijf, zal het inschakelen van de handen – het vermogen van de organisatie om met flexibiliteit uit te voeren en te innoveren – niet zo eenvoudig zijn. Om mensen in staat te stellen transformatie in deze nieuwe realiteit te stimuleren, moeten leiders zich vooral richten op drie aspecten van de handen: het opnieuw uitvinden van manieren van werken, bijscholing om de kloof in digitale vaardigheden aan te pakken en het gebruik van creatieve talent-acquisitiemodellen.

1. Vind manieren van werken opnieuw uit. 
Gebruik de pandemie als basis om te heroverwegen hoe teams en medewerkers op een meer flexibele en digitaal ingeschakelde manier kunnen werken. Door bijvoorbeeld:

  • Focus op het managen naar doelstellingen en belangrijke resultaten (en output), in plaats van activiteiten te definiëren.
  • De agile praktijken uitbreiden, zoals stand-upvergaderingen, backlogplanning en iteratief werken, in de hele organisatie.
  • Het gebruik van digitale communicatie- en samenwerkingsinstrumenten aanmoedigen om werken op afstand en asynchroon werk te bevorderen en te vergemakkelijken.
  • Teams in staat stellen werkafspraken (tijden en locatie) vast te stellen om flexibiliteit, samenwerking en productiviteit te maximaliseren en tegelijkertijd tegemoet te komen aan de behoeften van het team en van individuele leden die asynchrone samenwerkingsmechanismen nodig hebben om kinderopvang of andere thuisverantwoordelijkheden aan te pakken.

Deel het hybride werken goed in.

 

Het is belangrijk om speciale aandacht te besteden aan de leden van teams die hybride  werken. Wanneer de meeste leden van een team bijvoorbeeld op kantoor werken, kunnen de weinigen die vanuit huis werken als niet-gebonden worden beschouwd. Omgekeerd, wanneer kantoren door tekort aan ruimte eisen dat sommige werknemers gedeeltelijk of fulltime vanuit huis werken, kunnen die werknemers zich buitengesloten voelen. Dit kan worden ondervangen door bijvoorbeeld het houden van online-only vergaderingen en ermee instemmen dat alle teamleden , zelfs degenen op kantoor, individueel deelnemen vanaf hun respectieve computers, zodat iedereen een virtuele ervaring deelt.

2.  Bijscholing om de kloof in digitale vaardigheden aan te pakken. 
De pandemie heeft de voorkeuren en eisen van klanten drastisch veranderd. Het heeft ook druk uitgeoefend op organisaties om te automatiseren. Als gevolg hiervan zullen bedrijven zich nog intensiever moeten richten op bijscholing om hun mensen in staat te stellen te werken (en te innoveren) met digitale tools. Het bouwen van dergelijke mogelijkheden vereist meer dan een paar virtuele trainingssessies. Dat betekent dat de tijd om medewerkers bij te scholen nu is. Organisaties kunnen aan de slag:

  • Identificeer gebieden voor verdere digitalisering. 
    In sommige delen van de organisatie, zoals klantgerichte functies, zal het moeilijker zijn om digitalisering uit te stellen tijdens de rebound. Investeren in diepgaande bijscholing op kerngebieden zoals geavanceerde analyses, kunstmatige intelligentie en mensgericht ontwerp zal belangrijk zijn.
  • Houd bijscholing bootcamps. 
    Investeer in intensieve training voor iedereen die op afstand werkt, met onderwerpen die net zo breed zijn als effectief werken vanuit huis, inclusief analyses en digitale marketing.
  • Begin met de leidinggevenden. 
    Laat alle leidinggevenden en senior leiders als eerste door een digitaal bijscholingsregime gaan, zodat ze kunnen leiden, betrekken en communiceren op de digitale fundamenten van de herstelstrategie.
 
Wilt u meer weten over de voordelen van werken met hoofd, hart en handen? Of wat Digitale Transformatie voor uw bedrijf kan betekenen? Aarzel niet en neem contact op!

De 4 leiderschapseisen van Digitale Transformatie

Voor leiders die aandacht willen besteden aan digitale transformatie, zijn vier thema’s extra belangrijk: samenwerking, cultuur, gegevensethiek en -beveiliging en de rol van sociale media.

digitale transformatieVoor de meeste organisaties, vooral degenen die het de afgelopen tijd zwaar te verduren hebben gehad, is technologie waarschijnlijk een reddende engel gebleken – bijvoorbeeld door het inschakelen van nieuwe klantgerichte processen of via online tools zoals Zoom. Door de blijvende invloed van de pandemie blijft digitale technologie een trend in hoe organisaties zaken zullen blijven doen – en hoe individuen digitale transformatie zullen leiden .

C-suite leiders over de hele wereld staan voor moeilijke beslissingen, zoals een keuze maken uit diverse technologische implementaties, zodat zij gelijke tred houden met de brede en veranderende behoeften van klanten. Onder de vele organisatorische behoeften zijn e-commerce, digitale verkoop, klantenondersteuning, welzijn van werknemers en betrokkenheid topprioriteiten geworden.

De rol van CIO breidt zich uit

Ook op het gebied van leiderschapsstijl staan grote uitdagingen te wachten. CEO’s zullen zich tijdens post-covid schrap moeten zetten en de rol van digitale change-agents en digitale enablers op zich moeten nemen. Om ervoor te zorgen dat organisaties kansen in nieuwe technologieën herkennen en aandringen op de implementatie ervan, zal het bereik van technologische leiderschapsrollen, waaronder CIO’s, CDO’s en CTO’s, moeten worden vergroot, zo blijkt uit een studie van Deloitte.

Ook zullen CEO’s en CFO’s een diepere betrokkenheid moeten ontwikkelen bij beslissingen met betrekking tot technologische implicaties en beslissingen. In de toekomst zullen leiders moeten leren om risico’s te beheersen en effectief te leiden tijdens crises, terwijl oude problemen zoals gefragmenteerde technologieplatforms blijven bestaan.

1. Meer samenwerkende digitale leiders worden


Sociale wetenschappers zijn druk bezig om de impact van digitalisering op organisaties en de samenleving te bestuderen en te begrijpen, in combinatie met de rol van leiderschap bij het vormgeven van organisaties. Er is behoefte aan een energieke digitale cultuur waarin leiders de belangrijkste actoren blijven. Het is belangrijker dan ooit om meerdere en zelfs vaak verspreide belanghebbenden samen te brengen voor een verbeterde afstemming en samenwerking. Samenwerkingsprocessen zullen vakkundig moeten worden gefaciliteerd, terwijl leiders ook cruciale ethische kwesties aanpakken en ermee omgaan.

2. Digitale cultuur ontwerpen


Digitale technologieën helpen bij het ontwikkelen van efficiënte interne organisatieprocessen die hoogwaardige resultaten voor klanten garanderen. Leiders zullen hun werknemers voortdurend moeten opleiden volgens de missie en visie van de organisatie.

Digitale tools, die op juiste en effectieve manier worden gebruikt, kunnen bijdragen aan het plannen en bewaken van interne processen, het vergroten van transparantie en verantwoordingsplicht op alle managementniveaus en het opbouwen van het vertrouwen van klanten. Digitale tools helpen leiders niet alleen bij het oplossen van complexe problemen met betrekking tot personeel en het minimaliseren van operationele kosten, maar ook bij het verbeteren van de besluitvorming. Leiders zullen echter moeten controleren of de technische hulpmiddelen die worden geïmplementeerd in relatie staan tot de behoeften en doelstellingen van de organisatie.

Hoewel digitale technologieën veel potentieel hebben om organisatieprocessen te verbeteren, zouden leiders proactieve acties moeten ondernemen om werknemers te helpen deze processen te internaliseren en te integreren. Hoe gemakkelijker leiders het voor werknemers maken om zich aan te passen aan en gebruik te maken van nieuwe technologie in hun dagelijkse routines, hoe sneller de integratie.

Het moeilijkste deel is vaak het verandermanagement: wanneer leiders dit faciliteren op een manier die een positieve houding bij medewerkers teweegbrengt, zal dit de frustratieniveaus van werknemers verminderen. Deze frustratieniveaus gaan vaak gepaard gaan met de druk van technologische, proces- en gedragsverandering wanneer deze in één keer plaatsvindt.

3. Prioriteit geven aan gegevensethiek en gegevensbeveiliging


De voortdurende vooruitgang van digitale transformatie en het enorme gebruik van big data en geavanceerde technologieën zoals AI betekent dat leiders worden blootgesteld aan nog meer dilemma’s. Leiders moeten bijvoorbeeld zorgvuldig letten op de toegenomen bezorgdheid van klanten over privacybescherming met betrekking tot gevoelige gegevens. De Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) van de EU, het waarborgen van duidelijk vastgestelde richtlijnen en praktijken die rekening houden met zowel nationaal als internationaal gegevensbeveiligingsbeleid heeft bijvoorbeeld hoge prioriteit.

Het is de moeite waard om opnieuw te onderzoeken wie het risico voor deze gebieden in de organisatie bewaakt. Elke vertraging in het omgaan met gevoelige gegevenspraktijken kan onherroepelijke schade toebrengen aan het organisatiemerk en de reputatie.

4. De rol van sociale media opnieuw onderzoeken


In de komende tijd zullen sociale media en digitale tools een verbluffende invloed blijven hebben op zowel sociaal als professioneel gedrag en organisatiestructuur. Er is voorzichtig voorspeld dat de traditionele vormen van leiderschap zullen blijven worden verstoord naarmate digitale tools en sociale media de machtsdynamiek in organisaties blijven beïnvloeden – deze zijn van invloed op normen, waarden en organisatiestructuren.

Pragmatische en proactieve leiders kunnen sociale media echter in hun voordeel – en in het voordeel van de organisatie, door deze te gebruiken voor verbeterde communicatie- en coördinatiedoeleinden.

Leiders die zich niet comfortabel voelen met het gebruik van socialmedia zullen zich daar overheen moeten zetten en het contact aangaan met de klant. Leiders hebben met het grote bereik via digitale innovatie de mogelijkheid om niet alleen een band met hun medewerkers en klanten te onderhouden, maar ook hun leiderschapsaanwezigheid en invloed uit te breiden door met het publiek in gesprek te gaan over maatschappelijk en technologisch relevante onderwerpen.

Welke ontwikkeling kan uw organisatie ten goede komen? Wij denken graag met u mee!
agile binnen het onderwijs

Agile management succesvol inzetten
binnen diverse sectoren.


Agile management is een manier van denken, werken en organiseren. Het staat voor wendbaar, lenig en flexibel en stelt het management in staat om snel en effectief in te spelen op veranderingen in de buitenwereld. Daarnaast is er veel aandacht voor het welzijn van de medewerkers, net als voor de klanttevredenheid en de bedrijfsresultaten.

Het veranderen van een organisatie naar een wendbare organisatie wordt Agile transformatie genoemd. Een Agile organisatie heeft vier belangrijke kenmerken:

  • Flexibele strategie met heldere visie in plaats van lange termijn strategie.
  • Multidisciplinaire teams in plaats van afdelingen.
  • Korte, resultaatgerichte cycli in plaats van langlopende trajecten.
  • Zichtbare voortgang in plaats van een eindrapport.

Wendbaar organiseren staat of valt bij de manier waarop mensen zich in een organisatie ontwikkelen en elkaar daarbij helpen.

Agile management binnen de Overheid.

Agile-methodologieën en de op rigide regels gebaseerde overheidsinstanties gaan ogenschijnlijk moeilijk samen, maar er zijn uiteraard manieren om deze kloof te overbruggen. Dit vraagt echter van beide kanten hard werken.

“Waarom moet de overheid Agile zijn?” Het antwoord is in één woord: efficiëntie. Krimpende budgetten en een verminderd personeelsbestand in combinatie met eisen om klanten beter van dienst te kunnen zijn, vraagt om een nieuwe aanpak. Agile management stelt organisaties in de publieke sector in staat om grootschalige programma’s van allerlei soorten te implementeren en zich aan te passen aan veranderingen in de omgeving, van nieuwe technologieën tot nieuwe politieke prioriteiten.

Er zitten 12 principes achter de Agile filosofie, maar er zijn er vier die essentieel zijn voor organisaties in de publieke sector. Wendbare overheidsorganisaties moeten:

  1. Verandering omarmen.
  2. Werken volgens korte dienstregelingen.
  3. Evalueren en bijsturen.
  4. Samen werken en samen praten.

Verandering is een belangrijk aspect van Agile. Het verwelkomen van verandering in elk stadium en flexibel genoeg zijn om zich aan te passen. Bij Agile (project)management wordt het werk vaak geëvalueerd en worden aanpassingen gedaan op basis van nieuwe input en feedback. Dit vergt een andere mindset voor organisaties die gedetailleerde plannen hebben gemaakt die vijf of zelfs tien jaar beslaan, en organisaties die zich richten op het leveren van een “definitieve” versie. De neiging bestaat dan om te proberen oude processen op te splitsen in kleinere taken en ze opeenvolgend te plannen, waardoor tijdlijnen worden gemaakt. Dit is niet hetzelfde als wendbaar zijn.

Agile projectmanagement is afhankelijk van het op koers houden van iedereen, dus 15 minuten durende stand-up meetings, frequente updates, gedeelde takenlijsten, feedback en dagelijkse opdrachten maken allemaal deel uit van het geheel. Deze hyperfocus op communicatie betekent dat alle stakeholders altijd weten waar ze aan toe zijn.

Hoe kunnen overheidsorganisaties, omzoomd door regels en beleid, ooit wendbaar worden?

Door de structuur te gebruiken om flexibele operationele veranderingen door te voeren, terwijl ze werken aan een culturele verschuiving naar meer flexibiliteit, innovatie en leren door middel van vallen en opstaan.

Alle organisaties zijn onderhevig aan evoluerende technologische veranderingen en die veranderingen zijn een reactie op regelgeving, beleid en klantvraag. Met een Agile mindset kan de publieke sector zich gemakkelijker aanpassen aan onvermijdelijke veranderingen met efficiëntie en snelheid. Er ontstaat een beter klantbewustzijn en inzicht in klantbeleving, betere informatievoorziening aan doelgroepen en snellere en zorgvuldige afhandeling van meldingen, vragen en aanvragen/bezwaren. De werkdruk neemt hierdoor af, het werkplezier toe en de resultaten worden beter. 

De overheid kan op een efficiënte en tijdige manier inspelen op veranderende publieke behoeften – als deze burger-gericht is (met de nadruk op waarde creatie vanuit het perspectief van de gebruiker/klant) en als eindgebruikers integraal zijn in het hele ontwikkelingsproces (niet alleen aan het einde van het waarde creatie-proces).

De Agile manier van werken past bij een publieke sector die zich wil richten op samenwerking in de volle breedte, die snel wil kunnen reageren op ontwikkelingen en concrete resultaten wil opleveren voor de maatschappij. Door burgers en bedrijven te betrekken bij ontwikkelingen, te focussen op het leveren van meerwaarde in plaats van het opleveren van plannen en door een startup mindset te stimuleren binnen de eigen organisatie kan de publieke sector het verschil maken.

Agile management binnen het Onderwijs.

Velen zien de voordelen van Agile in het onderwijs om zo de manier waarop studenten leren, te veranderen. Ook al is Agile opgezet door softwareprofessionals, het kan zeker van toepassing zijn op processen buiten de technologie.

Als we naar het onderwijs kijken door een ‘zakelijke lens’, zien we dat het een top-down benadering van management heeft. Prioriteiten en plannen worden gemaakt door leiders op het hoogste niveau met weinig tot geen input over wat studenten willen leren.

agile onderwijs

Met meer nadruk op betekenisvol leren in plaats van het meten van leren én meer aandacht voor individuele interacties, samenwerking met belanghebbenden en het reageren op verandering, kan Agile een onderwijssysteem creëren dat beantwoordt aan ieders prioriteiten en behoeften. Met een Agile-mentaliteit (een mensgerichte benadering) werken schoolleiders meer samen met leraren, ouders en leerlingen en wordt het leren een win-winsituatie voor de betrokkenen. Directeuren of schoolleiders zijn door het Agile systeem in een betere positie om concurrerende prioriteiten te beheren en te hanteren. Docenten zijn beter toegerust om hun werklast in evenwicht te houden en stellen de behoeften van hun leerlingen voorop. Ouders zijn meer betrokken en beter geïnformeerd over hoe hun leerlingen les krijgen. En studenten hebben inspraak over wat en hoe ze leren.

Continu leren in kortere fasen

Semesters worden al lang gebruikt als de favoriete leerperiode binnen de meeste scholen. Maar deze lange termijn heeft nadelen. Studenten gaan veelal achterlopen bij een langdradig curriculum. Feedback die pas aan het einde van het semester wordt gegeven en examens die pas na maandenlange hoorcolleges worden gegeven; dit vraagt om studenten die alle theorie er vlak voor een examen weer in moeten stampen.

Bij Agile in het onderwijs, zien we kortere fasen of sprints, bij voorkeur als leerperiode. Hoewel het exacte tijdsequivalent van een sprint afhankelijk is van de school, is de aanbeveling een korter tijdsbestek. De sprintbenadering van leerperiodes zal de feedback versnellen. Studenten kunnen de studietijd beter beheren en kunnen het geleerde direct toepassen. Leerkrachten zijn beter toegerust om hun leeraanpak af te stemmen op de behoeften van de leerlingen, omdat ze onmiddellijk de sterke en zwakke punten en neigingen van hun leerlingen kennen.

Leer samen

Agile legt in het onderwijs ook de nadruk op samenwerking en interactie. In het leven na de studie zal er meer worden samengewerkt en gecommuniceerd worden met anderen, of de studenten nu een professionele carrière nastreven of een eigen bedrijf starten. Hier moeten zij op worden voorbereid. Leren is effectiever wanneer het in teams wordt gedaan. Dit bouwt communicatie, teamwerk en sociale vaardigheden op die erg belangrijk zijn na het schoolleven.

Reflectie

Agile teams reflecteren regelmatig op hun prestaties om hun werk in de volgende iteratie te verbeteren. Schooldirecteuren en docenten kunnen groepsreflectie doen en hun ervaringen, leren en ideeën bespreken om hun processen en onderwijsstijlen te verbeteren, maar ook  studenten. Als het leren in groepen wordt gedaan, kunnen studenten hun reflectiesessies -of retrospective, uitvoeren. Dit zal leiden tot meer bewustzijn over hoe leren wordt gedaan en welke gebieden nog kunnen worden verbeterd.

Agile management binnen de Zorg

Meer dan ooit zijn innovatieve zorgoplossingen van het grootste belang. Met de voortdurende verspreiding van COVID-19 wereldwijd, moeten zorgprofessionals de meest efficiënte methoden implementeren om processen in zorginstellingen te beheren om zo beter in te kunnen gaan op de behoeften van patiënten.

Ook hier kan Agile de productiviteit van teams verbeteren door werk te leveren in kleine repetitieve stappen, sprints genaamd. Agile is een populair bedrijfsproces geworden voor bedrijven uit verschillende industrieën. En aangezien de gezondheidszorg vandaag de dag een van de meest essentiële industrieën is, kunnen veel instellingen op dit gebied profiteren van de implementatie van Agile in de gezondheidszorg.

Voordelen

agile gezondheidszorg

Met veel projectmanagementprocessen die voor iedereen toegankelijk zijn, is de implementatie van Agile projectmanagement niet meer zo’n grote uitdaging. Mits succesvol uitgevoerd, zijn er volop voordelen van het uitvoeren van Agile projectmanagement in de gezondheidszorg. Agile werken bevordert bijvoorbeeld innovatie, verbetert communicatie, vergemakkelijkt het delen van inzichten en omgaan met wijzigingen en laat een team zelf-organiserend werken.

In industrieën die gedijen op innovatie en snelheid naar de markt, levert Agile management baanbrekende resultaten. Zelfs sceptische leidinggevenden in de gezondheidszorg en life sciences zijn overstag gegaan en werken nu Agile-teams.

Uit onderzoek (Bain, 2019) kwam naar voren dat bijna 80% van de leidinggevenden in de gezondheidszorg vinden dat ze meer Agile moesten zijn, maar meer dan de helft zei niet bekend te zijn met Agile-methodologieën en -tools en gebruikt ze nog niet in hun bedrijf. Slechts 30% gaf aan dat hun teams het eens waren over wat het betekent om Agile te zijn. Dus hoewel leidinggevenden in de gezondheidszorg vaak praten over het wendbaarder worden van hun bedrijf, missen de meesten de methodologie en zelfs de taal om het in de praktijk te implementeren.

De veranderingen in de zorg maken een krachtig pleidooi voor Agile innovatie. Stakeholders, farmaceuten en bedrijven in medische hulpmiddelen staan onder toenemende druk om sneller te innoveren in productontwikkeling, serviceontwikkeling en klantervaring. Naarmate digital natives, waaronder Amazon, traditionele zorgbedrijven uitdagen, zal het vermogen om snel te reageren nog kritischer worden.

Innovatie in diensten en klantervaring bepaalt in feite steeds meer of zorgteams als beste uit de bus komen. Bijvoorbeeld bij het voorschrijven van een medicijn, wordt slechts 50% tot 60% vertegenwoordigt door de keuze van de arts. De andere 40% tot 50% is gebaseerd op een reeks factoren zoals artsen- en patiëntervaringen die toonaangevende bedrijven targeten om zo hun producten te onderscheiden. Leidinggevenden in de gezondheidszorg zijn het er steeds meer over eens dat het beste product of dienst niet langer wint; in plaats daarvan is innoveren in de diensten, informatie en klantervaring rond het product of dienst van cruciaal belang. De behoeften van klanten evolueren voortdurend en toonaangevende bedrijven reageren snel op de veranderende marktvraag.

Leidinggevenden in de gezondheidszorg nemen nu een bredere kijk op waar en wanneer Agile innovatie moet worden gebruikt. Naast onderzoek en ontwikkeling wordt gekeken naar diensten, klantervaringen en interne processen die die ervaringen vormgeven. De uitbetaling in resultaten en prestaties kan enorm zijn.

Succesvol Agile toepassen

Verreweg de grootste belemmering om Agile succesvol te gebruiken is het niet juist naleven van de basisprincipes en -methoden. “We willen Agile zijn, maar we gaan geen Agile innovatie (of Scrum of andere Agile methodieken) toepassen,” is een signaal dat het waarschijnlijk misgaat. Wanneer instellingen de taal van Agile innovatie gebruiken zonder hun manier van werken te veranderen, blijft hun onderliggende wendbaarheid hetzelfde. De drie meest genoemde problemen blijven: ineffectieve cross-functionele samenwerking, het niet effectief samenwerken met klanten en het niet besteden van voldoende middelen om projecten te schalen. Agile lost elk van deze problemen op.

Een andere belemmering wordt gevormd door het feit dat Agile niet gemakkelijk is. Managers moeten een andere benadering leren om teams te vormen en met hen te communiceren. Wanneer bedrijven zich aan die aanpak verbinden, zijn ze succesvoller. Zodra bedrijven een paar Agile-teams effectief hebben ingezet wordt de volgende stap, het uitbreiden van Agile-praktijken, veel gemakkelijker. Managers richten zich dan op het snel wegnemen van barrières voor hun teams en het toepassen van methoden om onderlinge afhankelijkheid tussen Agile-teams en tussen die teams en andere delen van de organisatie te beheren.

Een nieuw tijdperk

Zorgbedrijven staan steeds meer onder druk om de kwaliteit te verbeteren en de kosten te verlagen. Agile teams stellen deze bedrijven in staat om zich snel en intensief te concentreren op de set innovaties die het belangrijkst zijn, om prototypes voor klanten te krijgen en om snel te testen, te leren en aan te passen. Leiderschapsteams die deze voordelen grijpen, hebben de beste kans om aan de top te blijven in een snel veranderend landschap.

Agile management binnen financiële instellingen

agile financiele instellingen

Bedrijven kunnen het budgetterings- en prognoseproces soms moeilijker maken dan het al is door hun moeizame, vervelende en vaak frustrerende handmatige processen als status quo te accepteren. IT-teams hebben tientallen jaren gewerkt aan de ontwikkeling van software en passen tegenwoordig grotendeels principes van Agile ontwikkelingsmethodologie toe om kritieke projecten snel te voltooien en over het algemeen efficiënter te werken. Het succes van Agile benaderingen door IT-teams heeft ertoe geleid dat andere afdelingen deze methoden hebben geleend om hun eigen teams wendbaarder te maken.

Financiële teams, die vaak vertrouwen op omslachtige spreadsheetsjablonen, e-mail- en intranet-gebaseerde processen – om nog maar te zwijgen van lange leveringscycli – kunnen misschien het meest profiteren van het toepassen van flexibele benaderingen voor investeringen in planningstechnologie. Belangrijkste punten voor een financieel team zijn:

  1. Verhogen van de beslissingssnelheid. Scrumteams vormen de kern van Agile technieken. Het zijn kleine, cross-functionele groepen die naast elkaar werken en dagelijks inchecken voor snelle voortgangsupdates en probleemoplossing. Finance kan deze aanpak toepassen met kleine teams die elkaar vaak ontmoeten en de functionele autoriteit hebben om snelle beslissingen te nemen om projecten vooruit te helpen. Werken in dit tempo betekent focussen op de hoogste prioriteitsdoelstellingen en het vaststellen van controles zoals beslissingshiërarchieën en governance criteria.
  2. Standaardisering van gegevens. De beste IT-architecturen creëren strakke standaarden voor gegevens die afhankelijk zijn van één systeem dat alle goedgekeurde gegevens herbergt. Het hebben van één enkele bron van waarheid om technologische investeringen te plannen, elimineert debatten over concurrerende datasets, richt discussies op inzichten om veranderende bedrijfsbehoeften te ondersteunen, maakt snellere budgetbeslissingen mogelijk en bevordert de samenwerking tussen bedrijfsfinancierings- en IT-teams.
  3. Ontwerp assets voor hergebruik. Herbruikbare IT-systemen zijn van cruciaal belang voor efficiëntie en worden gekenmerkt door modulariteit (onafhankelijk functionerende modules van code) en interoperabiliteit (modules die naadloos op elkaar inwerken met behulp van standaardprotocollen). Maar dit concept kan ook van toepassing zijn op “soft assets” zoals bedrijfsprocessen die hergebruikt kunnen worden.
  4. Minimaliseer de complexiteit. Finance weet dat het aantal mensen dat betrokken is bij het maken, beoordelen en goedkeuren van budgetten bijdraagt aan de complexiteit. Wendbaarheid roept minder mensen op in de besluitvorming. Verminder het aantal betrokkenen door de verantwoordingslijnen te vereenvoudigen en beslissingsrechten verderop in de organisatie te ontwikkelen. Of gebruik een tool die goedkeuringsprocessen kan automatiseren, zodat transparantie wordt verkregen over beslissingsredenen, zodat er minder handmatige interventie nodig is.
  5. Resources snel opnieuw inzetten. Wendbaarheid betekent dat middelen snel kunnen worden gericht op waar er een kans of bedreiging is. Financiële en IT-planningsteams moeten evalueren of teams zijn opgeleid en uitgerust om aan deze behoeften te voldoen, of moeten overwegen elementen van deze principes te implementeren.

Financiële Instellingen moeten zichzelf uitdagen en zorgen dat zij gelijke tred houden met de digitale omgeving in het algemeen. Dat betekent barrières voor implementatie doorbreken en geavanceerdere technologieën integreren om de digitale klantervaring te automatiseren en te beveiligen. De klant is er klaar voor !

werving en selectieproces

Trends en ontwikkelingen in recruitment

The war for talent goes on!
Ook binnen HRM valt de digitale transformatie allang niet meer te ontkennen. Naast de toename in het gebruik van data zijn nog vier recruitment-trends te ontdekken.

  • Aandacht voor specifieke skills

Deze eerste ontwikkeling wordt ‘strenght based recruitment’ genoemd. Het cv is niet meer het belangrijkste selectie-instrument, want juist de soft skills en drive worden vele malen belangrijker. Het zijn, zoals ook te lezen in het artikel Lang leve (het) leren, de unieke, nieuwe, onderscheidende en zeldzame vaardigheden waaraan een tekort is. Naast het gegeven dat het voor een functie belangrijk is om over de juiste skills te beschikken, worden ook de daarvoor bestemde recruitmentsystemen verbeterd om op deze skills te selecteren.

diversiteit en inclusiviteit

Omdat skills belangrijker worden heeft ook upskilling de nodige aandacht binnen organisaties. Hieronder wordt ‘het verkrijgen van nieuwe en relevante competenties die vandaag de dag en in de toekomst nodig zijn’ verstaan. Enerzijds is er sprake van upskilling op individueel gebied, anderzijds is sprake van upskilling van hele teams. Dit resulteert in het verkleinen van de gap tussen wat nodig is en wat reeds aanwezig is en het vergroten van de retentie van huidige medewerkers.

Een element dat ook meer aandacht heeft gekregen is agility: “Medewerkers die succesvol zijn in een onzekere en turbulente wereld, beschikken over de vaardigheid met verandering om te gaan en hiervan te leren. Ze zijn in staat om zichzelf aan te passen. Ze ontwikkelen zichzelf op een manier die bij hen past en die goed is afgestemd op hun omgeving.”

Onderzoek van LinkedIn toont aan dat in 2020 een aantal skills in het bijzonder zijn toegenomen of de behoefte aan ontwikkeling van deze skills het grootst. Naast persoonlijke ontwikkeling, namen focus op diversiteit en inclusie, talent pipelining, beslisvaardigheden en hr-strategie toe.

  • Diversiteit en inclusie

Organisaties streven steeds meer naar een diverse samenstelling van haar personeelsbestand en naar een inclusieve organisatie. Er is behoefte aan een diversiteit aan zienswijzen. Verschillende perspectieven, achtergronden en inzichten vergroten namelijk de denkkracht van organisaties. Volgens Nationale Vacaturebank is diversiteit booming.

werving en selectieproces

Recruiters hebben veel invloed op diversiteit en inclusie door in een vroeg stadium ruimte te bieden voor een divers kandidatenbestand of door assessments in een vroegtijdig stadium toe te passen. Deze trend grijpt ook meer in de eerder beschreven trend dat het cv minder belangrijk is. Direct overgaan op assessments op competentieniveau, maakt als het goed is dat diversiteit en inclusiviteit vanzelf plaatsvinden. Het helpt daarnaast bij het objectiveren van een betrouwbaar werving en selectieproces. Als softskills steeds belangrijker zijn, is er veel voor te zeggen om een assessment als één van de eerste stappen in het selectieproces op te nemen, waarbij de focust ligt op het resultaat dat met een functie moet worden bereikt. Uiteindelijk heeft iedereen baat bij duurzame werving en selectie. De werkgever gaat voor een duurzame en bestendige invulling van de vacature, de kandidaat is op zoek naar een vacature waarbij hij of zij voor een langere tijd werkgeluk vindt.

  • Automation van processen

Automation van recruitmentprocessen heeft een extra boost gekregen. Zowel aan de proces- als aan de marketingkant. Aan de proceskant is een versnelde toename van videoconferencing tools, planningtools en progammatic advertising te zien, naast de ontwikkelingen die er waren op het inzetten van predictieve data, disruptie en innovatie aan de achterzijde van het proces. Maar ook de inzet van digitale assessments en pre- en onboarding tools. Bij assessments wordt gekeken naar prediciteve data van kandidaten die een voorspellende waarde van gedrag in beeld brengen door digitale ondersteunende testen.

Ook op het gebied van marketing speelt automation een belangrijke rol. Met programmatic advertising voer je steeds meer campagnes in plaats van de individuele jobposts. Hierbij wordt er tevens gebruik gemaakt van hypertargeting.  Wanneer de kandidaat eenmaal bereikt is, is het van belang om hem of haar te laten ervaren hoe een baan er echt uitziet, op basis van interactie, eigen regie en het prikkelen van zintuigen.

Is het proces van werven, selecteren en plaatsen eenmaal afgerond, dan is het verstandig om gebruik te maken van online pre- en onboarding tools. Er kan nog zoveel ge-automatiseerd worden in een proces, maar wanneer de start van een kandidaat niet goed wordt gefaciliteerd, gaan er heel veel investeringen verloren. Dus verhoog de betrokkenheid al aan de voorzijde, nog voordat iemand is gestart. Maak inwerken persoonlijk, betrek nieuwe medewerkers direct bij de bedrijfscultuur en zorg voor uniformiteit.

  • Gebruik van data

Het belang van de juiste data neemt toe. Enerzijds om te kunnen meten hoe effectief het ingezette marketingbudget is geweest, anderzijds om te monitoren hoe effectief de recruiters zijn door het monitoren van de juiste KPI’s. Toepassing van data en AI vervangen geen recruiters, maar dienen voor een extra efficiënt proces door het wegnemen van handmatige activiteiten. Data gedreven recruitment is de term om tastbare feiten toe te passen in het beslisproces, van selectie tot en met aanname.

selectie juiste kandidaten

Ook bij het selecteren van de juiste kandidaten en het voorspellen van gedrag speelt data een grote rol. Dat betekent dat in een gestructureerd proces vastgesteld moet worden welk doel je wilt bereiken met een functie of welk resultaat je wilt leveren. Vervolgens bepaal je welke competenties daarvoor nodig zijn en voeg je deze elementen toe aan je assessmenttool. Dat laat weer zien waarom een cv niet meer toereikend is.

Data speelt ook een rol bij het voorspellen van de competenties die in de toekomst een grotere rol spelen, terwijl er weinig data op dat terrein beschikbaar is. Bij het selectieproces wordt Artificial Intelligence gebruikt om te voorspellen welke kandidaat succesvol gaat zijn in de rol of functie. Voor de beste teamsamenstelling, begeleiding en productiever inzetten van teams, vormt AI een belangrijke bron. AI is in staat te bepalen welke persoon de beste bijdrage in een team levert, objectief en zonder persoonlijke voorkeuren. Daarbij draagt dit ook weer bij aan diversiteit en inclusie in een organisatie.

  • Employer branding

Waar employer branding tot een paar terug vooral ging om het in de markt zetten van een product of dienst, het showcasen van een werkplek en secundaire arbeidsvoorwaarden, gaat het tegenwoordig veel meer om duurzaamheid, goed werkgeverschap en maatschappelijke betrokkenheid. Employer branding is uitgegroeid tot een fundamenteel onderdeel van recruitment en blijft een belangrijk item. Enerzijds door aanhoudende schaarste in de professional staffing, anderzijds om te laten zien hoe je als werkgever omgaat met veranderende omstandigheden.

Als werkgevers zich bekommeren om actuele maatschappelijke thema’s, stijgt de betrokkenheid van kandidaten aantoonbaar volgens onderzoek van LinkedIn. In het geval van COVID-19 bieden werkgevers een coronaproof werkplek en veilige omgeving aan. Kandidaten vinden het in hun zoektocht van belang om te kiezen voor een werkgever die de veiligheid van haar medewerkers serieus neemt.

Een onderscheidend en aantrekkelijk werkgeversmerk opbouwen door minimaal één punt in de werving, het proces of branding uitzonderlijk goed te doen, wordt steeds belangrijken om employer impact te genereren. Werkgevers spelen veel in op sfeer en ontmoetingen, passend bij de kenmerken van de organisatie. Het helpt om het werkgeversmerk neer te zetten, maar nog belangrijker is het om dit in de praktijk waar te maken. Een imago houdt namelijk niet lang stand wanneer het niet overeenkomstig is met de identiteit. Een sollicitant komt er dan in de eerste maanden achter dat het niets meer dan een campagne was en geen weergave van de werkelijkheid. Met uitstroom als gevolg.

Met Change Management naar

het ‘nieuwe normaal’.

Bijna alle bedrijven over de hele wereld hebben het afgelopen jaar op de een of andere manier organisatorische veranderingen ondergaan. Terwijl landen beginnen te genezen, is het “nieuwe normaal” na de pandemie al bijna ingeburgerd. Voor veel bedrijven is het nog onduidelijk hoe de werkwereld er na de pandemie uit gaat zien. Om deze transitie zo soepel mogelijk te laten verlopen, zouden bedrijven overtuigende en praktische Change Management-strategieën moeten implementeren die hen naar de  volgende fase leiden.

Wat is Change Management?

Change Management is de algemene term die wordt gebruikt om te beschrijven welkevalue based projectmanagement ontwikkelingen organisaties volgen bij het doorvoeren van veranderingen op zowel korte als lange termijn. Change Management gebruikt verschillende methoden die gericht zijn op het optimaliseren van het gebruik van resources, het verbeteren van bedrijfsprocessen en het toewijzen van budgetten waar nodig om een organisatie vooruit te helpen.

Het implementeren van Change Management binnen een organisatie wordt vaak gedaan door middel van reeds bestaande modellen. Enkele veel voorkomende Change Management-modellen zijn: Lewin’s Change Management-model, het McKinsey 7-S-model of de theorie van Kotter. De voordelen van het gebruik van het ene model boven het andere zijn afhankelijk van de voorkeuren en behoeften van het bedrijf op dat moment.

Waar te beginnen

Over de hele wereld zijn veel bedrijven gedwongen om op een of andere manier op online over te stappen. Met deze verschuiving zijn medewerkers de voordelen hiervan gaan zien, maar daarmee ook de valkuilen die gepaard gaan met werken op afstand. Als gevolg daarvan zijn ook de verwachtingen verschoven. Ook al weten veel bedrijven nog niet hoe hun “nieuwe normaal” eruit zal zien, om Change Management echt succesvol te laten zijn, moeten er stevige beslissing genomen worden over de toekomst.

Het is niet langer een optie om gewoon terug te keren naar kantoor en te verwachten dat medewerkers doorgaan alsof er niets is gebeurd. Ook is het hebben van een volledig extern personeelsbestand wellicht geen praktische optie. Waarschijnlijk zullen velen kiezen voor een hybride werkmodel (een mix van kantoor-gebaseerde, semi-externe en externe werknemers).

Van crisismanagement naar verandermanagement

 

crisis managementOngeacht welke optie wordt gekozen, bij elke vorm van organisatieverandering op lange termijn, is de grootste eerste stap die van de wensen van de medewerkers in kaart te brengen.

Om elke Change Management-strategie succesvol te laten zijn, is het cruciaal dat bedrijfsleiders de tijd nemen en de overvloed aan digitale communicatiemiddelen gebruiken die voor hen beschikbaar zijn om echt te luisteren naar de zorgen van medewerkers en ervoor te zorgen dat alle stemmen binnen het bedrijf worden gehoord, ongeacht of ze tien jaar of tien weken bij het bedrijf zijn geweest. Change Managers (degenen die zijn gekozen om de transitie binnen het bedrijf te leiden) moeten beginnen met het benaderen van werknemers over de mogelijkheden voor aanstaande verandering binnen het bedrijf en kanalen opzetten om een open en transparant gesprek mogelijk te maken.

Door met medewerkers in gesprek te gaan voordat ze een transitie uitvoeren, zal het voor Change Managers veel gemakkelijker worden om de pijnpunten te vinden waarmee de organisatie als geheel, maar ook individuen binnen het bedrijf, worstelen en een strategie bieden met bruikbare oplossingen die het bedrijf vooruit helpt.

Doe het rustig aan en stel de juiste verwachtingen in

Zoals met alle dingen in het leven, vindt verandering – en vooral organisatorische verandering – niet plaats in een dag. Voorbereid zijn, ervoor zorgen dat werknemers een realistische verwachting hebben voor tijdsbestek en uitvoering, en de flexibiliteit hebben om het bedrijf in de loop van de tijd te laten overstappen, is essentieel om elke verandering succesvol te laten zijn.

 

Voor bedrijven die dit jaar met verandering worden geconfronteerd, kan het gebruik van Change Management, om transparantie en openheid binnen het personeel te bevorderen, een grote impact hebben. Transparantie kan bijvoorbeeld vrij eenvoudig in het bedrijfsbeleid worden opgenomen, zolang het maar van bovenaf begint. Dit kan betekenen dat er “ask me anything”-sessies worden geïmplementeerd, waarbij werknemers de mogelijkheid krijgen om managementvragen te stellen die ze normaal gesproken niet zouden kunnen stellen (dit is vooral belangrijk zij zich zorgen maken over de komende veranderingen en hun rol in de toekomst).

Een transparante omgeving creëren

 

Daarnaast kunnen bedrijfsleiders inclusiviteit bevorderen door actief luisteren binnen teams te ondersteunen. Transparantie betekent ook om belangrijke bedrijfsinformatie te delen, of dat nu nieuwe klanten of financiële resultaten zijn, en ervoor te zorgen dat er voldoende communicatiekanalen zijn opgezet door het gebruik van nieuwe technologie. Kleine veranderingen zullen van onschatbare waarde zijn om de organisatie vooruit te helpen bij het bereiken van nieuwe manieren van werken, of dat nu hybride of volledig werken op afstand is.

Naarmate we verder gaan in 2021, zal Change Management essentieel worden om bedrijven door allerlei nieuwe en onontdekte uitdagingen te loodsen. Het implementeren van Change Management om bedrijven te helpen verandering te omarmen en een omgeving te creëren die transparantie en openheid verwelkomt, zal organisaties op de lange termijn in staat stellen om meer agile te worden bij het naderen van verandering in de toekomst.

Wanneer u meer wilt weten over de toegevoegde waarde van Change Management binnen uw organisatie, aarzel niet en neem direct contact op!

fouten maken

Hoe fouten maken psychologische veiligheid

kan bevorderen.

Door problemen onder ogen te zien, toont een leidinggevende dat hij of zij accepteert dat mensen fouten mogen (en zelfs moeten) maken om te verbeteren, zodat een bedrijf steeds grotere doelen kan bereiken. Deze benadering klinkt misschien contra-intuïtief vanuit een leider of cultuur waarin een hoge productiviteit van de mens centraal staat.
Mensen maken niet opzettelijk fouten. Op een paar uitzonderingen na wil iedereen slagen en hierdoor teamgenoten, managers en klanten tevreden stellen. Dus als er fouten worden gemaakt, ligt de prioriteit bij het repareren van het proces in plaats van proberen de betrokken persoon te ‘repareren’.

Een psychologisch- veilige werkplek voor werknemers creëren, verhoogd de kans op zakelijk succes. Problemen die op de goede manier worden aangepakt kunnen creativiteit en innovatie vergroten. Het CoE-proces- oorspronkelijk bekend als het Correction of Error-proces van Amazon- is een manier om problemen en fouten grondig te begrijpen zonder iemand de schuld te geven of te bedreigen. Het kan individuele misstappen veranderen in zakelijk succes, en nog belangrijker: een psychologische veilige werkplek.

Wanneer fouten worden gemaakt, is er vaak een reflexmatige drang om iemand de schuld te geven. Maar schuld leidt tot schaamte, wat geen optimale staat is om ervan te leren, zodat fouten zullen terugkeren. Hierdoor worden kansen gemist om de fout op te lossen, ervan te leren en samen een nieuw proces te creëren dat ervoor zorgt dat dezelfde fout niet opnieuw zal worden gemaakt.

Door een omgeving zonder schuldgevoel te creëren, kunnen mensen openstaan voor zichzelf en anderen, zodat ze hun onvermijdelijke fouten kunnen erkennen en de noodzaak accepteren om ze te herstellen.

Hoe werkt het CoE-proces in de praktijk?

Een CoE is een bestaand document dat een teamlid of kleine groep bijhoudt, voor of na een teamgesprek over een incident. Het document bestaat uit drie delen, die in totaal maar een of twee pagina’s lang hoeven te zijn. Het document wordt gearchiveerd voor toekomstig gebruik.

1. Impact van de fout

De eerste stap is om feitelijk –  niet emotioneel – te omschrijven wat de impact van de fout was op het bedrijf en ook op de klant. Dit deel van een CoE mag maximaal 3-5 zinnen bevatten en kan naar het hele bedrijf worden gestuurd als een update van het incident. Om langdradigheid tegen te gaan, moet het taalgebruik deductief zijn, gebaseerd op specifieke feiten en informatie en er worden geen conclusies getrokken. Het proces van het schrijven van deze sectie helpt werknemers ook om feitelijk en beknopt te leren rapporteren, wat nuttig kan zijn in andere schriftelijke of verbale presentatiesituaties.

Nog belangrijker dan medewerkers te leren om executive-samenvattingen te maken, helpt de CoE empathie op te bouwen voor klanten en het bedrijf zelf. Voor werknemers die niet regelmatig communiceren met de eindgebruiker of de winstgevendheid van het bedrijf, is het waardevol om de impact van hun werk en eventuele fouten op deze stakeholdergroepen te herkennen.

Uiteindelijk beschrijft dit gedeelte van een CoE waarom de fout belangrijk is (impact op klanten en het bedrijf), en niet waarom het is gebeurd.

2. Resoluties

Dit is het belangrijkste onderdeel van het CoE-document. Het team wordt betrokken bij een brainstormsessie en bedenkt samen een oplossing voor de korte en lange termijn. Op korte termijn moet de brand worden geblust (bijvoorbeeld een site weer in de lucht krijgen). Op lange termijn moet de oplossing ervoor zorgen dat hetzelfde probleem zich niet opnieuw voordoet. Bij langetermijnoplossingen gaat het meestal om proces- of beleidsveranderingen.

Het doel van het resolutiegedeelte van het CoE is dus om systemen op te zetten waarmee het team gewaarschuwd wordt wanneer een probleem wordt gedetecteerd. Soms kan niet voorkomen worden dat er weer een brand ontstaat, maar er kunnen wel systemen worden gecreëerd zodat er snel wordt gewaarschuwd door bijvoorbeeld een onvermoeibare bot in plaats van een mens.

3. Oorzaak

In deze stap is het zaak om uit de zoeken wat er echt is misgegaan en waarom. Dit kan lastig zijn. De six-sigma tool: 5-why’s is hierbij een uitstekend hulpmiddel om ervoor te zorgen dat het team elk aspect van het daadwerkelijke incident aanpakt. Het is niets meer dan vragen waarom iets gebeurde en daarna vragen wat daar dan de oorzaak van was, enzovoort. Er moet minstens vijf keer dieper worden gegraven, zodat echt begrepen wordt waarom de fout is opgetreden zodat deze verholpen kan worden.

Dit is een oorzaak-gevolganalyse, die gebieden die verbetering behoeven kan aantonen. Misschien moeten de verwachtingen van klanten voor verzendtijden worden aangepast op basis van de nieuwe leverancier, kunnen up-charges voor snellere verzending worden aangeboden of moet een nieuw transportbedrijf worden onderzocht om verzendtijden te verkorten. Door diep te graven met de vijf ‘waarom’s’, kan het team de werkelijke oorzaak identificeren en maatregelen nemen om het probleem op dat niveau op te lossen.

Wanneer wordt het CoE-proces gebruikt?

CoE’s zijn in drie situaties te gebruiken:

  1. Wanneer dezelfde fout al een paar keer is gemaakt.
  2. Wanneer de fout zo ernstig is dat deze niet nogmaals gemaakt mag worden.
  3. Wanneer het een fundamentele fout is die het team niet langer zou moeten maken.

In elk van deze gevallen is het nuttig om de fout expliciet aan te pakken, de hoofdoorzaak te identificeren en het team een oplossing te laten bedenken om de fout in de toekomst te voorkomen.

CoE’s creëren de psychologische veiligheid die nodig is voor een innovatief team, wat op zichzelf een krachtige payoff is. Maar de praktijk heeft ook andere leervoordelen voor werknemers, waaronder:

  • gebeurtenissen samenvatten voor leidinggevenden in de hele organisatie;
  • empathie hebben voor de klant en het bedrijf, zelfs onder werknemers die niet direct betrokken zijn bij gebruikers of verkoop en financiën;
  • verantwoordelijk zijn voor het bedrijf buiten de directe taken.

Het vieren van fouten met het CoE-proces vereist een mentaliteitsverandering, waarbij wordt erkend dat mensen hun best doen en de schuld voor fouten moet worden toegewezen aan een proces (of het ontbreken daarvan). CoE’s richten zich op procesniveau en helpen constructieve stappen te ontwerpen om de onvermijdelijke fouten in een groeiend bedrijf op te lossen.

 

Positief Leiderschap

Sommigen zeggen dat positiviteit iets is waarmee je geboren wordt en dat je een positieve leider bent of niet. De waarheid is echter dat positiviteit een vaardigheid is die elke dag inspanning vereist. Het ziet er misschien gemakkelijk uit voor anderen, alsof iemand gewoon een positief persoon is, maar ook positieve mensen zijn actief bezig om hoe dan ook positief te blijven – ondanks de gezondheids- of persoonlijke crises waarmee iemand wordt geconfronteerd, overweldigende werkdruk, de obstakels die zich voordoen en de moeilijke persoonlijkheden en uitdagende mensen waarmee zij te maken hebben. Dit wordt nog gecompliceerder door het feit dat leiders altijd “aan” moeten staan als ze in het openbaar zijn. Het vergt focus en doorzettingsvermogen om elke dag positief te zijn. Leiders hebben misschien dezelfde angsten en worstelingen als anderen, maar zij staan niet toe dat deze hun gedrag en houding domineren. Want wie wil er nu een negatief persoon of leider volgen?

Positiviteitseffect

positief leiderschapEr is eindelijk onderzoek gedaan naar het effect dat positieve leiders op de werkplek hebben. Leiders met een groot zelfbewustzijn (niet bang om feedback van anderen te vragen) en optimistisme, worden gezien als leiders met een sterke persoonlijke integriteit. Deze kenmerken worden beschreven in theorieën over positief leiderschap zoals: Authentieke Leiderschapsontwikkeling, Transformationeel Leiderschap, Charismatisch Leiderschap en Dienend Leiderschap.

Betere organisatieresultaten

Volgens Bruce Avolio en zijn collega’s benadrukken al deze theorieën de rol die leiders spelen bij het waarborgen van de ontwikkeling van hun werknemers en als leiders die opzettelijk positieve emoties versterken. Daarnaast is aangetoond dat positief leiderschap gerelateerd is aan betere organisatieresultaten (bijv. werkplezier, boven en buiten het werk gaan, psychologisch welzijn, organisatorische betrokkenheid, creativiteit) dan negatieve leiderschapsstijlen (waarvan is aangetoond dat ze verband houden met omzetintenties, stress, angst, verzuim, burn-out van het werk, vergeldingsgedrag).

Empowerment

Kortom, leiders zetten de toon voor hun team en/of organisatie. Positief leiderschap moedigt mensen aan, versterkt en stimuleert ze. Terwijl negatief leiderschap werknemers afvoert, ontmoedigt, uitput en demoraliseert (de energie uit hen haalt). Wanneer u positief leiderschap wilt tonen in de interactie met uw medewerkers, volgen hier enkele tips op basis van het onderzoek. Het betekent niet alleen glimlachen en er vrolijk uitzien. Het is veel meer dan dat. Een authentieke positieve leider zijn, betekent dat u: medewerkers empowerment

  • Medewerkers empowert (zorg voor autonomie en flexibiliteit, maar zorg er tegelijkertijd voor dat ze de nodige training hebben om succesvol te zijn)
  • Laat zien dat u oprecht om uw medewerkers geeft (door ze te leren kennen en actief naar ze te luisteren)
  • Compassie toont wanneer uw medewerkers het moeilijk hebben
  • Uw medewerkers (onder)steunt
  • Dienen als rolmodel en positieve sociale uitwisselingen demonstreren (gesprekken over anderen positief houden om roddels of negatieve informatieverspreiding te voorkomen).
  • Inspiratie deelt
  • Energie naar de werkplek brengt. Het gedrag van leiders is zeer zichtbaar voor anderen, dus als u geen energie brengt, waarom zouden uw medewerkers het wel doen? Enthousiasme werkt aanstekelijk!
  • Uw medewerkers herinnert aan het doel van hun werk (soms in moeilijke tijden vergeten mensen waarom ze aan het werk zijn en wat de reden is)
  • Alle medewerkers met respect en integriteit behandelt
  • Een positieve veranderaar bent– focus op sterke en niet op zwakke punten (het betekent niet dat u zwakke punten negeert of verdoezelt, maar eerder, dan dat u wijst op de talenten die mensen naar het werk brengen en hoe deze (nog) beter kunnen worden benut).
  • Een cultuur creëert waarin men vooruitgang, prestaties en overwinningen viert
  • Accepteert dat er altijd conflicten kunnen zijn (die u dan tijdig aanpakt).

Goede eigenschappen

Een positieve leider die de hierboven genoemde punten wil naleven, heeft enkele van de volgende kenmerken nodig om vooruit te blijven gaan ondanks moeilijke tijden en tegenslagen: integriteit en gevoel voor ethiek – doen wat u zegt en zeggen wat u doet, een positief zelfbeeld en zelfwerkzaamheid (het geloof in eigen kunnen; controle over eigen houding en gedrag) en een gezonde dosis veerkracht (vooral bij het omgaan met mislukkingen en moeilijke situaties). Daarnaast zijn ook dankbaarheid (het waarderen van de goede dingen in het leven) en zelfzorg (fysiek, mentaal, emotioneel en spiritueel in balans zijn) eigenschappen en die zeer waardevol zijn.

Inspanning wordt beloond

dankbaarheid Het is aangetoond dat positief leiderschap een gunstige invloed heeft op de tevredenheid, betrokkenheid en prestaties van individuen, teams en organisaties. Het is voor niemand gemakkelijk om een constant positief perspectief weer te geven, vooral niet in uitdagende tijden. Het vereist toewijding, doorzettingsvermogen en voortdurende focus voor een leider om optimistisch, vrolijk en bemoedigend te zijn voor hun werknemers. Toch is het de inspanning meer dan waard om zodoende betere werkplekken voor uzelf en uw medewerkers te creëren.

teamspirit

Maak uw team weer strijdbaar

Voor sommige leiders was de Covid-19-pandemie aanvankelijk bevrijdend: niet langer gebonden door budgetbeperkingen en marktverwachtingen, maar gedreven door de wens om snel en vaak te handelen. Prioriteiten werden duidelijk. De energie was hoog.

Ik heb me al jaren niet zo energiek gevoeld“, gaf een CEO toe tijdens de eerste week van Covid-19 thuisbestellingen in 2020.
Als bron van deze energie, merkte de CEO op dat de crisis een ongebruikelijke bewegingsvrijheid mogelijk maakte — strategisch en als leider — die hij was vergeten. De verlichting van budgettaire beperkingen, de opschorting van de marktverwachtingen en de welkome ontsnapping aan de conformiteit van de dagelijkse routine droegen allemaal bij aan zijn onverwachte reactie op het werken tijdens de pandemie.

Non-stop productief

Een andere leider vertelde dat ze “nog nooit zo productief was geweest” en zich gevitaliseerd voelde door het feit dat “plotseling elke belangrijke taak op dit moment wordt gedaan, niet in een jaar, niet begin volgende week, maar nu.” Ze werkte non-stop aan het managen van belanghebbenden, gaf interviews, behandelde haar raad van bestuur, behandelde onmiddellijke bedreigingen, sprak met concurrenten en verenigt zich zelfs met oude vijanden. Een senior executive vatte zijn ervaring als volgt samen: “Alles gaat gewoon sneller, prioriteiten worden glashelder en de meeste mensen stappen op en verenigen zich om ons bedrijf heelhuids door de crisis te krijgen.”

De eerste weken van een crisis bleek voor meer mensen buitengewoon zinvol en energiek aanvoelen. De wereld om ons heen was hetzelfde maar voelde heel anders aan.

Verschuiving naar een ander tempo

Echter, een paar maanden later, toen dezelfde leiders opnieuw gevraagd werd naar hun energielevel, meldden ze dat er iets was gebeurd met hun energie en met de manier waarop hun team samenwerkte. Het adrenaline-aangedreven tempo van de eerste crisisrespons begon te sputteren. Problemen werden complexer en vermoeiender. De vernis begon te barsten en de glorie vervaagde. De glans was eraf.

Wat verklaart deze verschuiving? Uit de wetenschap komt naar voren dat crises een ruw patroon volgen: Noodsituatie. Regressie. Herstel.
In het begin, wanneer de noodsituatie duidelijk wordt, stijgt de energie van het team en gaan de prestaties omhoog.

teamspirit

Onbekende reserves

Bijna iedereen heeft onbekende reserves en komen bepaalde eigenschappen pas naar boven in heel heftige situaties die bijna nooit voorkomen. Net als de ervaringen van de leidinggevenden weerspiegelen, voelt een reactie op een noodsituatie heldhaftig en wordt er veel gedaan. Leiders hebben de neiging om de beste versie van zichzelf te worden in deze fase, en teams trekken instinctief samen en worden zeer productief.
Weinig mensen twijfelen aan het gezag van de leiders, en teams werken op hectische, maar harmonieuze manieren. De urgentie die door de schok wordt gecreëerd, maakt de weg vrij voor snelle besluitvorming en maakt de vooringenomenheid van teams voor actie in gevaar. Dan slaat de tweede fase toe: een regressiefase, waarin mensen moe worden, hun gevoel voor doel verliezen, beginnen te vechten over de kleine dingen en vergeten basisdingen te doen zoals eten of drinken – of ze eten en drinken juist te veel.

Terug naar de comfortzone

Het concept van regressie komt uit de ontwikkelingspsychologie en beschrijft hoe mensen terugdraaien naar een minder volwassen fase wanneer ze worden geconfronteerd met druk. Regressie is een van de manieren van de geest om zich te verdedigen tegen verwarring en onzekerheid door zich terug te trekken in een emotionele comfortzone.
Vooral uit de gevechtspsychologie weten we dat regressie de gevaarlijkste fase is voor teams. De meest stressvolle gebeurtenissen voor soldaten hebben eigenlijk geen gevaarlijke missies die moed en actie vereisen. Het gaat eigenlijk om wachten: in niemandsland op een post zijn, apparatuur repareren en administratieve taken afhandelen, hun specifieke vaardigheden niet kunnen gebruiken. Het blijkt dat verveling, gebrek aan nieuwe ervaringen en eentonigheid veel stressvoller kunnen zijn dan gevechten.

En dit overkomt veel leiders op dit moment – en hun teams. Het is echt en besmettelijk, en het raakt je als een hamer van de ene op de andere dag. De regressiefase is ongemakkelijk. Het is ook onvermijdelijk en kan niet worden overgeslagen. Maar de prestatiedaling kan worden aangepakt.

De uitdaging voor leiders is om de regressiefase op een constructieve manier door te komen en naar de herstelfase te gaan om te heropenen, opnieuw op te bouwen en zich voor te bereiden op de toekomst, gaat als volgt.

De regressiefase doorkomen

Eerst moet worden vastgesteld hoe diep het team in de regressiefase zit. Als u niet zeker bent, ga op zoek naar bewijs in vergaderingen: dalende energie, beslissingen die langer duren of helemaal niet worden genomen, verwarring en conflicten over kleine dingen. Zeuren is een teken, net als stilte of niet beschikbaar zijn. Ook de leider kan bij zichzelf te rade gaan; is het gevoel van overtuiging vervaagd? Zijn er tekenen van vermoeidheid, mentaal of fysiek? Is er sprake van humeurigheid of aandrang om terug te trekken?

Verstoor dan het team en creëer een nieuwe ‘dag één’.

Eén CEO voelde zich vastgelopen toen ze de regressie-dynamiek zag spelen in haar executive team. De groep was trots op hun prestaties in de noodsituatie, maar nu bestonden conference calls grotendeels uit mensen die kibbelden over details, aan elkaar twijfelden en zich mengden in elkaars domeinen.

Structuurverandering

De CEO handelde vervolgens heel doortastend in het team zelf door het radicaal te veranderen. Ze stuurde tijdelijk een teamlid naar huis dat in deze fase geen waarde toevoegde. Vervolgens sprak ze de rest van het team toe en zei dat ze persoonlijk een stap terug wilde doen om ervoor te zorgen dat ze de tijd en ruimte had om het overzicht te hervinden. Ze vertelde haar directieleden dat ze allemaal in staat moesten zijn om haar rol als CEO op zich te nemen en haar dagelijkse taken over te nemen.
Vervolgens introduceerde ze een nieuwe structuur en wees ze nieuwe rollen toe voor elk van de teamleden. Eén lid kreeg de rol van “CEO van acute, dagelijkse crisisbeheersing”. Een ander lid werd gevraagd om de planning te leiden en op te treden als “CEO van de herstelfase”. En daarna voegde ze, heel ongebruikelijk, een nieuw tijdelijk lid toe – een opkomend talent – en maakte hem verantwoordelijk voor het sneller aansturen van strategische veranderingen op lange termijn.

team spirit

Nieuw perspectief

Wat gebeurde er daarna? Degenen aan wie nieuwe rollen waren toegewezen, werden gemotiveerd en energiek en met een duidelijk mandaat. Iedereen was blij dat er geen tijd meer werd verspild aan niet-relevante input. En de CEO ging terug naar het balkon, om een zin te lenen van Harvard Kennedy School professor Ronald Heifetz, over het belang van perspectief te krijgen en tijd te besteden aan de belangrijkste kwesties waarmee een bedrijf wordt geconfronteerd.
Zelfs wanneer u geen CEO bent, kan deze tactiek werken: u energie vrijgeven door uw teamstructuur opnieuw in te stellen en nieuwe verantwoordelijkheden toe te wijzen aan capabele teamleden, waardoor ze verouderde hiërarchieën, rigide roldefinities en bureaucratie kunnen doorsnijden.

Voorbij het overlevingsinstinct

Streef verder dan business as usual. In een crisis willen bedrijfsleiders alles te doen wat nodig is om de waarde van hun bedrijf te beschermen. Maar soms moet het verder gaan dan het eerste overlevingsinstinct wat het team het licht weer kan laten zien en zich uit regressie kan terugtrekken.
De best presterende leiders besteden hun tijd aan het nadenken en praten over hoe zij hun bedrijf kunnen helpen bij het oplossen van de grootste problemen die de pandemie veroorzaakt. In plaats van direct alle hindernissen te nemen, beginnen ze de toekomst te overzien, anticiperend op wat komen gaat en waar ze de meeste waarde kunnen bieden. Dit wordt ook wel heroriëntatie genoemd.
Heroriëntatie is de trigger die de aandacht van een team richt op de herstelfase. De vraag: “Hoe kunnen we de crisis aanpakken?” wordt veranderd in: “Hoe kunnen we uit de crisis komen?”
Verder werpt een crisis een licht op hoe uw bedrijf waarde creëert voor de samenleving als geheel. Door meer te zijn dan een crisisslachtoffer of een crisis-overlever. Door als een essentiële actor – een bijdrager aan de oplossing van een complexe gezondheids-, sociale en economische gebeurtenis te zijn.

Goed voorbeeld doet goed volgen

A.P. Moller Maersk bijvoorbeeld, gebruikte zijn logistieke capaciteit om een “snelle luchtbrug” op te zetten om een levering van miljoenen gezichtsmaskers, gezichtsschermen en chirurgische gordijnen aan gezondheidswerkers te garanderen. Luxegoederengigant LVMH schakelde zijn productiecapaciteit over van het maken van parfum naar desinfecterende handgel. Inditex, de eigenaar van de kledingretailer Zara, gebruikte hun zeer flexibele toeleveringsketen om beschermende gezichtsmaskers voor medisch personeel te produceren om schaarste te voorkomen. De leiders van deze bedrijven beheren niet alleen hun eigen bedrijfscrisis; ze helpen ook om een systemische te beheren.

Dit soort denken is niet alleen een spel voor multinationals. Heroriëntatie begint met het veranderen van de focus van een team van de korte termijnrisico’s naar de grotere bijdrage van uw bedrijf en kansen op langere termijn. Het herinrichten van de activiteiten binnen een team om vooruit te kijken en te praten over de volgende grote bewegingen, kan uw mensen helpen energie te krijgen, zich uitgedaagd te voelen en zich te herenigen rond een gedeelde ambitie.

Leiden door de fasen van een crisis

Voor een leider kan een crisis zowel het mooiste uur als de donkerste dag zijn. Teams zullen hun acties en beslissingen – goed en slecht – nog jaren onthouden. Dus, terwijl genavigeerd moet worden door de golven van een (volgende) crisis, onthoud dan dat elke fase een andere aanpak vereist. Soms komen de fasen niet in een nette volgorde, dus zie ze als stromingen en tegenstromen die de voortgang van een team versnellen of belemmeren.

In het begin kan er nog vanaf de frontlinie geleid worden. Maar na de eerste weken van de noodsituatie, wordt er goed aan gedaan om even een stap terug te doen en te zorgen dat uw team door de onvermijdelijke regressiefase komt. Deze fase is ongemakkelijk, maar ook nuttig omdat de conflicten in het team de moeilijkste vragen kunnen oproepen, nieuwe antwoorden kunnen geven en de verwachtingen naar een realistischer niveau kunnen herstellen. Pas dan kan de weg naar herstel in kaart worden gebracht zodat een sterker team en een sterker bedrijf uit de crisis tevoorschijn komt.

De juiste mindset in een crisis

Wanneer hun bedrijven worden geconfronteerd met crises zoals disruptieve veranderingen, is de manier waarop CEO’s de crises waarnemen of interpreteren, belangrijk voor de aanpassing van hun bedrijven aan de veranderingen, volgens onderzoek van een universitair hoofddocent marketing aan de Universiteit van Alabama in Huntsville (UAH).

“Onze studie pleit ervoor dat bedrijfsleiders als reactie op een crisis een ambivalente mindset ontwikkelen die de tegenstrijdige aanwezigheid van zowel bedreigingen als kansen omarmt,” zegt dr. Yongchuan Bao van het College of Business aan de UAH, een onderdeel van het University of Alabama System.

Wanneer disruptieve veranderingen plaatsvinden, zoals een economische crisis of de opkomst van een nieuwe technologie die de kerncompetentie van een bedrijf overbodig maakt, kunnen CEO’s die zeer ambivalent zijn over de verandering, de innovatieagenda’s die bedrijven helpen zich aan te passen aan de verandering beter identificeren, zo blijkt uit het onderzoek.

Tegenstrijdige innovatiepaden

Als reactie op een verandering in het ondernemingsklimaat worden bedrijven geconfronteerd met twee onderscheidende maar tegenstrijdige innovatiepaden, zegt Dr. Bao: exploitatie van bestaande kennis en competentie versus verkenning van nieuwe kennis en competentie. “Er is erkend dat gelijktijdig streven naar exploitatie en exploratie – een strategie die ambidexteriteit (twee ogenschijnlijk tegenstrijdige visies ) wordt genoemd– een stevige groei kan stimuleren en de prestaties kan verbeteren, ook al is het een uitdaging om de spanning tussen de innovatieagenda’s van exploitatie en exploratie te beheren,” zegt dr. Bao.

Bedreigingen van disruptieve veranderingen

Toch blijkt dat toenemende ambivalentie van CEO’s niet noodzakelijkerwijs leidt tot een hoger niveau van ambidexteriteit. “CEO’s moeten vooral voorzichtig zijn wanneer zij vage kansen zien, maar duidelijke bedreigingen. In vergelijking met CEO’s die alleen bedreigingen van een disruptieve verandering waarnemen, hebben CEO’s die duidelijke bedreigingen maar vage kansen waarnemen, de neiging om een innovatiebeleid te implementeren dat in plaats daarvan ambidexteriteit kan ondermijnen, omdat ze geneigd zijn om het opvallende cognitieve frame van bedreigingen te verzoenen met het zwakke cognitieve frame van kansen,” volgens dr. Bao.

Voorbeeld 1:

Een Kodak-ingenieur vond ’s werelds eerste digitale camera uit. Toch zagen Kodak-leidinggevenden dat de uitvinding opvallende bedreigingen blootlegde aan hun kerncompetentie van film-gebaseerde fotografie. Tegelijkertijd dachten ze dat de opkomende technologie slechts vage marktkansen had.

Met deze mindset probeerden ze film te verzoenen met digitale technologie door een beleid te implementeren dat film-gebaseerde digitale beeldvorming wordt genoemd. De poging om digitaal te combineren met filmtechnologie bracht zowel de verkenning van digitale beeldvorming als de exploitatie van filmtechnologie in gevaar. Dat leidde tot minder investeringen in kleurenfolie en ook tot het marktfalen van verkennende digitale producten.

Tegenstrijdige interpretaties omarmen

Om deze val te omzeilen, zegt dr. Bao, moeten CEO’s een breed scala aan informatie over een crisis verzamelen en zo de cognitieve flexibiliteit ontwikkelen om mogelijke tegenstrijdige interpretaties te omarmen en de structurele verbanden tussen de positieve en negatieve aspecten van een crisis op te sporen.

Alleen wanneer CEO’s opvallende bedreigingen waarnemen, maar ook onderscheidende kansen, kunnen ze een cognitieve flexibiliteit ontwikkelen om de tegenstrijdige evaluaties van een disruptieve verandering te omarmen en nieuwe verbanden te identificeren tussen de tegenstrijdige elementen van zowel de dreiging als de kansenframes.

Als gevolg hiervan maakt de hoge ambivalentie van een bedrijfsleider een synergie mogelijk tussen exploitatie en exploratie in een crisissituatie. Dat wil zeggen, een hoog exploitatieniveau verbetert het slagingspercentage bij de exploratie van nieuwe produktmarkten, terwijl een hoog exploratieniveau de efficiëntie van exploitatie in verwante domeinen verbetert“, aldus dr. Bao.

Voorbeeld 2:

Toen Netscape met zijn baanbrekende Navigator de weg naar de webbrowser-industrie maakte, zag Bill Gates bij Microsoft niet alleen een prominente bedreiging voor de besturingssystemen (OS) van Microsoft, maar voelde hij ook enorme zakelijke kansen.

Gedreven door een ambivalente visie besloot Gates het internet te omarmen en uit te breiden door Internet Explorer te ontwikkelen en te integreren met de Windows-systemen van Microsoft. Daarbij maakte Microsoft effectief gebruik van de marktdominantie van Windows om Internet Explorer te promoten en bereikte synergetische resultaten van het verkennen van de nieuwe browser en het benutten van de kerncompetentie van het Windows-besturingssysteem.

Het mes snijdt aan twee kanten

Het onderzoek van dr. Bao keek ook of het technologische vermogen van bedrijven het vermogen van een CEO om zich aan te passen aan een disruptieve verandering met innovaties remde of vergemakkelijkte.

Wanneer een CEO vooral bedreigingen van een disruptieve verandering waarneemt, kan een sterk technologisch vermogen namelijk starheid versterken en een terugtocht naar de kerncompetentie of het bedrijfsmodel van het bedrijf stimuleren. Toenemende ambivalentie kan de ambidexteriteit van organisaties nog meer ondermijnen naarmate het bedrijf de flexibiliteit verliest om nieuwe manieren van innovatie te verkennen.

Voorbeeld 3:

Polaroid maakte bijvoorbeeld vergelijkbare fouten als Kodak’s toen digitale beeldvormings-technologie naar voren kwam. Hoewel de kerncompetentie voor instant-fotografie van het bedrijf ongeëvenaard was in de industrie, leidde de technologische suprematie ertoe dat bedrijfsleiders vastklampten aan de overtuiging dat consumenten de voorkeur gaven aan instant-camera’s boven digitaal aanbod.

In een poging om zijn kerncompetentie en bedrijfsmodel te behouden in het licht van de digitale cameradreiging, besloot Polaroid de digitale camera te bundelen met instant film. Het compromis vertraagde de ontwikkeling en commercialisering van zijn eigen digitale camera, terwijl ondertussen de investeringen in instant fotografie werden verminderd.

Technologische mogelijkheden

Wanneer CEO-ambivalentie boven een drempel ligt, merken we op dat toenemende tweeslachtigheid de ambidexteriteit van organisaties nog meer versnelt voor bedrijven met een hoog technologisch vermogen.

Volgens dr. Bao komt dit voor wanneer CEO’s de gezamenlijke aanwezigheid van bedreigingen en kansen duidelijk erkennen en omarmen, en ze de neiging hebben om creatieve, ongewone verbanden te ontdekken tussen de verschillende aspecten van een crisissituatie. Als gevolg hiervan kunnen ze nieuwe toepassingen van technologische mogelijkheden op onverwachte manieren overwegen om een crisis het hoofd te bieden en de kernactiviteiten van een bedrijf te behouden.”

Voorbeeld 4:

USA Today-president Tom Curley zag bedreigingen voor zijn bedrijf van internet- en televisiemedia, die eind jaren negentig een gestage daling van het lezerspubliek in kranten veroorzaakten. Toch erkende Curley ook de noodzaak om verder te gaan dan het traditionele bedrijfsmodel van de krant om de groei te behouden.

Zijn ambivalente mindset dreef het bedrijf ertoe om zijn technologische mogelijkheden op het gebied van nieuwsgaring en redactie toe te passen op een online nieuwsplatform en om zijn nieuwsinhoud te delen tussen kranten, USAToday.com en lokale televisiestations.

Creatieve oplossingen

CEO’s die snel reageren op de perceptie van bedreigingen zonder na te denken over de mogelijke kansen van een disruptieve verandering, kunnen bedrijven slecht aanpassen aan de verandering en de kans ondermijnen om tegelijkertijd uitbuiting en exploratie na te streven volgens dr. Bao.

CEO’s moeten de wijsheid van het team in de besluitvorming opzoeken en nauw samenwerken met leden van het topmanagement. Wanneer een team bestaat uit leden met verschillende achtergronden en ervaringen, zullen de verschillende perspectieven een CEO in staat stellen om verschillende, zelfs tegenstrijdige, aspecten van een crisis of disruptieve verandering te ontdekken en creatieve oplossingen te identificeren.”