Vergaderen: kan het minder?

Laat een reactie achter / Dr. Bill Consultancy, Uncategorized / Door Linda Lengton

Hoe vaak doen jij en jouw medewerkers het, nu het weer live kan?
Minder vaak of minder lang is vaak veel productiever en ook nog eens veel goedkoper.
Een toenemend aantal organisaties begint zich gelukkig te realiseren dat vergaderen en de efficiëntie ervan moet worden gestimuleerd.

Hoe noodzakelijk zijn vergaderingen eigenlijk?

Live interacties kunnen zeker nuttig zijn voor het delen van informatie, vooral wanneer deze bijzonder gevoelig is of wanneer leiders ervoor willen zorgen dat er voldoende tijd is om het te verwerken en vragen te stellen. Maar ondanks de uitzonderingen: de meeste vergaderingen zijn niet bijzonder nuttig zijn en bereiken vaak niet het beoogde doel.

Vergaderprotocol

Veel organisaties stappen dan ook over op kortere vergaderingen (15 tot 30 minuten) in plaats van de standaardvergaderingen van een uur in een poging tot verhoging van de focus en productiviteit. Netflix lanceerde bijvoorbeeld een herontwerp van hun vergaderingen om de efficiëntie ervan drastisch te verbeteren. Dit resulteerde in een strak gecontroleerd vergaderprotocol.

Vergaderingen mogen bij Netflix in ieder geval niet langer duren dan 30 minuten. Vergaderingen voor het delen van informatie in één richting moeten worden geannuleerd ten gunste van andere mechanismen zoals een memo, podcast of vlog. En het delen van informatie in twee richtingen tijdens vergaderingen wordt beperkt door deelnemers materiaal van tevoren te laten beoordelen en presentaties te vervangen door Q & A’s. Uit vroege gegevens blijkt dat Netflix het aantal vergaderingen met meer dan 65 procent heeft kunnen verminderen en dat meer dan 85 procent van de werknemers de voorkeur geeft aan deze aanpak.

Vandaag niet

Van vergadertijd een schaarse hulpbron maken is een andere strategie die organisaties gebruiken om de kwaliteit van het delen van informatie en andere soorten interacties in een vergaderomgeving te verbeteren. Sommige bedrijven hebben vaste-dagen-zonder-vergadering ingevoerd. In Japan heeft Microsoft de ‘Work Life Choice Challenge’ (een vierdaagse werkweek) ingevoerd, waardoor werknemers minder tijd in vergaderingen doorbrengen en de productiviteit met 40 procent is verhoogd. Shopify gebruikt “geen vergaderwoensdagen” om werknemers in staat te stellen tijd te besteden aan projecten waar ze gepassioneerd over zijn en om hun creatief denken te bevorderen. Het productteam van Moveline wijdt elke dinsdag aan ‘Maker Day’, een kans om complexe problemen te creëren en op te lossen zonder de afleiding van vergaderingen.

Financieel kapitaal

Ten slotte kan geen enkele vergadering als goed worden beschouwd zonder te overwegen wie moet deelnemen, omdat er reële financiële en transactiekosten verbonden zijn aan deelname aan een vergadering. Leiders zouden de tijd die ze doorbrengen in vergaderingen, net zo serieus moeten behandelen als hun organisatie overig financieel kapitaal behandeld. Elke leider in elke organisatie zou dan ook de volgende vragen moeten stellen voordat hij of zij een vergadering bijwoont:

Waar is deze vergadering voor?
Wat is mijn rol?
Kan ik deze vergadering inkorten door het live delen van informatie te beperken en me te concentreren op discussie en besluitvorming?

Verontschuldig jezelf voor vergaderingen wanneer je geen rol hebt in het beïnvloeden van de uitkomst. Vraag in plaats daarvan bijvoorbeeld een update via e-mail. Wanneer jouw aanwezigheid niet essentieel is, zal de vergadering nog steeds succesvol zijn zonder jou, en misschien zelfs meer. Hoe ontluisterend dat ook klinkt.

De kracht van het goede voorbeeld geven

Dr. Bill Consultancy / Door Linda Lengton

De leider van een bedrijf heeft, net als iedereen, goede en slechte dagen. Als het goed gaat, is het gemakkelijk om in een prima humeur door het pand te lopen en met iedereen een vriendelijk praatje te maken. Maar als het niet goed gaat, is het net zo belangrijk om dezelfde houding aan te houden. Want de keuzes die je als leider maakt, hebben invloed op alles, van bedrijfsmoraal tot verkoop. Welk gedrag je ook laat zien, je team zal je voorbeeld volgen.

Sterke teams hebben ethische leiders die het goede voorbeeld geven. Deze leiders lopen voorop en laten hun medewerkers zien welk soort gedrag het meest succesvol is, door het goede voorbeeld te geven. Serieuze leiderschapsontwikkeling vraagt niet alleen van leiders om te weten hóe ze het goede voorbeeld geven; het daagt hen uit om zich bewust te zijn welke leiderschapsvoorbeelden hen inspireren en beïnvloeden.

De toon zetten

Leiders zetten de toon voor medewerkers door middel van voorbeelden die in dagelijkse taken worden gegeven. Wees daarom de leider die vriendelijk met (en over!) klanten spreekt; die zijn kantoor netjes en schoon houdt en niet aan zijn bureau zit te winkelen op internet.

Niet alleen zullen je medewerkers jouw positieve signalen oppikken en volgen, je zult ook een betere kans hebben om de ethische code te handhaven wanneer je dingen doet zoals je wilt dat uw werknemers ze doen. Het goede voorbeeld geven is namelijk niets meer dan anderen begeleiden door gedrag in plaats van woorden, met de intentie om anderen te inspireren om jouw gedrag te kopiëren.

Dit houdt in dat gebruikelijke praktijken, routines en gedrag worden afgestemd op persoonlijke kernwaarden, zoals:

Empoweren en ontwikkelen
Visie
Empathie
Nederigheid
Passie en betrokkenheid
Geduld
Veerkracht
Eerlijkheid en transparantie
Verantwoordelijkheid
Integriteit

Uiteindelijk is het doel van leiderschap om de verandering te zijn die je in je organisatie wilt zien.

Het effect

Het goede voorbeeld geven heeft een groot effect op medewerkers.

Het verhoogt het moreel
Een goede leider weet dat zijn acties de houding, tevredenheid en prestaties van werknemers beïnvloeden. Wanneer leiders het goede voorbeeld geven, gaat het moreel omhoog. Dit leidt tot een grotere bedrijfsloyaliteit en een hogere productiviteit.

Bouwt vertrouwen en respect op
Iemand die het goede voorbeeld geeft, kan vertrouwen en respect verwachten van zijn team. Zij zien de leider als iemand die in staat is om een team te leiden maar ook als een vertrouwde mentor. Een leider kan een team ook inspireren om elkaar te respecteren en te vertrouwen.

Bevordert een positieve werkcultuur
De werkplekcultuur is het karakter van een organisatie. Het kan de doelen, werkpraktijken, overtuigingen en gedragingen van het bedrijf omvatten.

Bedrijven die leiders hebben die ‘walk the talk’ zijn, belichamen deze waarden dagelijks. Deze toewijding aan waarden op de werkplek inspireert een positieve werkcultuur en gelukkige werknemers.

Verhoogt de productiviteit
Het is gemakkelijker voor teams om productief te zijn als ze zien dat hun leider ook productief is. Er is meestal een dieper verlangen om hard te werken en hun team trots te maken. Leiders inspireren hun teams ook om efficiënte processen te ontwikkelen.

**Door niet het goede voorbeeld te geven wordt ook direct het tegenovergestelde van wel het goede voorbeeld geven bereikt.**

Dat is de reden waarom inconsistentie en hypocrisie er zo acuut toe doen. De directeur die altijd onbeschaamd te laat is op zijn eigen vergaderingen, roept oogrollen op wanneer zijn voorbeeldverhalen de nadruk leggen op ‘respect’. Niet het goede voorbeeld geven heeft invloed op:

1. Werkethiek en moreel
Wanneer je niet het goede voorbeeld geeft, is de werkethiek een van de eerste dingen waaraan je dit kunt zien. Medewerkers zullen moeite hebben om goed te presteren als ze zien dat jij slecht presteert. Ook de stemming op de werkplek daalt aanzienlijk. Het is een uitdaging voor werknemers om zich tevreden te voelen als ze geen leider hebben die ze kunnen vertrouwen.

2. Personeelsverloop
Het aannemen en opleiden van nieuwe werknemers is een van de duurste onderdelen van een bedrijf. Medewerkers die verantwoording afleggen aan slechte leiders hebben een hogere churnrate.

3. Systemen
Leiders die het goede voorbeeld geven, laten hun teams zien hoe ze dingen sneller en beter kunnen doen. Slechte leiders nemen niet de tijd om zich te verdiepen in efficiënte systemen of om hun teams te laten zien hoe ze efficiënt kunnen zijn.

4. Vertrouwen en respect
Medewerkers twijfelen aan leiders die niet het goede voorbeeld geven. Ze worstelen met de beslissingen en leiderschapsstijl van hun manager.

Zeven manieren om het goede voorbeeld te geven

1. Scherp je leiderschapsvaardigheden aan
Een van de beste manieren om het goede voorbeeld te geven, is door zelf te leren hoe het moet. Training kan helpen de vaardigheden, mindset en gedragingen op te bouwen die nodig zijn om op het hoogste niveau te presteren. Dit helpt niet alleen om een betere leider te worden, het kan ook helpen veerkrachtigere teams op te bouwen.

2. Zorg goed voor jezelf
Zorgen voor jezelf en zelfzorg is essentieel voor je welzijn en dat van je team. Het is immers moeilijk om een goede leider te zijn als je je niet goed voelt.

Om op optimaal niveau te kunnen presteren, moet je zorgen voor je fysieke, emotionele en mentale gezondheid. Dit houdt een gezonde leefgewoonte in die verder gaat dan de eigen broodtrommel. Het bedrijfsfeest of de vrijdagmiddagborrel, waar de alcohol rijkelijk vloeit, is iets om over na te denken. Je hebt misschien zelf een chauffeur, maar zorg je ook voor het veilig naar huis komen van je medewerkers?
Het goede voorbeeld geven, (geen alcohol in relatie tot de werkplek) geldt ook hier.

3. Wees constructief bij het omgaan met conflicten
Je kunt niet verwachten dat je werknemers goed omgaan met conflicten als jij dat niet doet. Wees dus een leider die problemen op een constructieve manier aanpakt zonder je geduld te verliezen of het probleem te negeren. Wanneer medewerkers zien dat je bereid bent om een ernstige klacht van een klant te behandelen of een leveranciersprobleem kunt oplossen dat de productie heeft stilgelegd, krijgen ze meer vertrouwen in jouw vermogen als leider. Ook leren ze beter om te gaan met problemen die op hun bureau komen.

4. Prioriteer het team
Hoewel de klant altijd gelijk heeft, staat het team op de eerste plaats. Dit lijkt misschien tegenstrijdig, maar het houdt in dat je werknemers niet devalueert. Hoewel problemen van klanten direct moeten worden aangepakt, is het belangrijk om teamleden niet in de kou te laten staan door alle verantwoordelijkheid bij hen te leggen. Door je team op de eerste plaats te zetten, ontstaat loyaliteit binnen je team.

Praat met je team om te leren wat hen drijft, zodat je zinvolle prikkels kunt creëren. Neem de tijd om met medewerkers die persoonlijke of professionele problemen hebben te gaan zitten, zodat je kunt zien wat de beste oplossing voor iedereen is. Wanneer jouw team zich gewaardeerd voelt, zijn ze loyaal en waarderen ze jou als leider.

5. Bounce back na mislukking
Falen is een natuurlijk onderdeel van het (bedrijfs)leven. Dit kan gebeuren wanneer we risico’s of beslissingen nemen.

Wanneer we ons verslagen voelen en ons schamen voor een mislukking, kan dit ons ervan weerhouden het opnieuw te proberen. Het kan zelfs overslaan naar andere gebieden van ons leven, waardoor we ons volledige potentieel niet kunnen bereiken. Een van de beste manieren om medewerkers te inspireren om het opnieuw te proberen, is door hen te laten zien hoe.

Heb je een nieuwe productlancering geleid die geen verkoop heeft opgeleverd? Wees eerlijk en transparant en vertel je team wat je van je fout hebt geleerd. Het is een kwestie van opstaan en doorgaan en je werknemers aan te moedigen hetzelfde te doen.

6. Oefen ethisch leiderschap
Ethisch leiderschap betekent je gedragen volgens een reeks sterke morele principes. Deze waarden omvatten integriteit, eerlijkheid, eerlijkheid, respect en transparantie.

Ethisch leiderschap is een bewuste manier om de wereld om ons heen waar te nemen. Het helpt ons onze omstandigheden te begrijpen en op een gezonde manier te reageren. Om ethisch leiderschap te oefenen, stem je je doelen en acties af op sterke waarden. Enkele manieren zijn:

Onethisch gedrag melden
Doe het juiste, zelfs als niemand kijkt
Zie je fouten onder ogen
Wees betrouwbaar
Behandel alle medewerkers gelijkwaardig
Waardeer elk teamlid
Volg de regels
Zet de standaard voor uitmuntendheid

7. Vier diversiteit
Het goede voorbeeld geven betekent het omarmen van iedere medewerker. Om diversiteit uit te stralen, moet je onvermurwbaar zijn over het aannemen van een divers team van werknemers.

Maak beleid en procedures waardoor alle mensen zich welkom voelen.
Wees ruimdenkend en moedig verschillende perspectieven aan.
Luister naar en erken teamleden.
Zorg ervoor dat elke medewerker een gelijke kans heeft op een professionele carrière.
Organiseer personeelsevenementen die verschillende culturen vieren.

Het creëren van een personeelsbestand waarin alle teamleden zich gelijk voelen, is een van de belangrijkste manieren om het goede voorbeeld te geven.

Zet nieuwe vaardigheden aan het werk

Nu je een beter idee hebt van wat het betekent om het goede voorbeeld te geven, is het tijd om je nieuwe vaardigheden aan het werk te zetten.

Als ondernemer ben je een leider. Medewerkers verwachten bepaald gedrag van je, en als je dat gedrag vertoont, verdien je respect. Dit kan helpen bij het doorvoeren van veranderingen en het nemen van disciplinaire maatregelen. Zodra je het respect van werknemers hebt, kun je het bedrijf leiden in de richting die je wilt dat het gaat en erop vertrouwen dat jouw werknemers je volgen.

Wil je meer weten over dit onderwerp? Neem vooral contact op en vraag naar onze mogelijkheden op dit gebied.

Wat is de toegevoegde waarde van Dienend Leiderschap?

Laat een reactie achter / Dr. Bill Consultancy, dienend leiderschap / Door Linda Lengton

Grote leiders hebben een visie – een sterk gevoel voor wat hun organisatie wil bereiken. Zij weten wat hun team nodig heeft, zodat ze die visie kunnen realiseren. Natuurlijk zijn leiders ook mensen.

Dit betekent dat elke leider verschillende manieren heeft om met teamleden om te gaan en de visie in praktijk te brengen. Deze verschillende leiderschaps-en managementstijlen hebben als doel:

Vertrouwen wekken
Resultaten genereren
Teams tot actie motiveren
Teambetrokkenheid stimuleren

Maar aan deze intentie wordt niet altijd voldaan. Een groot en inspirerend leider worden is een levenslange reis. Het gaat om het omarmen en absorberen van nieuwe vaardigheden en methodologieën bij elke actie. Een van die methodieken is het concept van dienend leiderschap.

Wat is Dienend Leiderschap?

De dienende leiderschapsstijl is gebaseerd op het idee dat leiders prioriteit geven aan het dienen van het grotere goed. Leiders met deze stijl stellen hun team en organisatie op de eerste plaats. Ze geven geen prioriteit aan hun eigen doelstellingen.

Dienend Leiderschap is gericht op sterke ondersteuning bieden aan medewerkers. Dit stelt medewerkers in staat om te leren en te groeien terwijl ze werken aan hun eigen expertise en visie. Dat medewerkers dit kunnen doen heeft te maken met een leider die invloed en autoriteit laat opbouwen in plaats van het gebruiken van controle en giftige leiderschapstactieken.

Medewerkers in een dienende leiderschapsomgeving hebben het gevoel dat hun stem wordt gehoord en dat zij er toe doen. De dienende leiderschapsstijl vertegenwoordigt het tegenovergestelde van het traditionele leiderschapsmodel. Hier ziet het team de leider als het centrale punt (zo ziet de leider zichzelf ook vaak), waarbij medewerkers ondersteunen om bedrijfsdoelen te bereiken.

Waar komt Dienend Leiderschap vandaan?

De term “dienende leider” werd voor het eerst bedacht door Robert K. Greenleaf in 1970 in het essay “The Servant as Leader”. Andere leiderschapsexperts hebben het concept gedefinieerd en gemoderniseerd in de context van de hedendaagse organisaties.

Er is een heropleving van de aandacht voor dienend leiderschap. Dit komt omdat leiders zich beginnen te concentreren op veerkracht van het team, skills en algemene mentale fitheid. Snelle veranderingen, onvoorspelbaarheid en de behoefte aan wendbaarheid hebben de noodzaak voor leiders om een innovatief, aanpasbaar personeelsbestand te ondersteunen en te versterken, verder benadrukt.

Hoe werkt Dienend Leiderschap?

Dienend Leiderschap werkt op twee niveaus, namelijk met top-down en bottom-up empowerment. Want hoewel de dienende leider gericht is op de behoeften van zijn werknemers, is de manier van leiden nog steeds bepalend.

Het aspect van de top-down richting omvat het vaststellen van de strategische visie voor het bedrijf. Vervolgens gaat het erom dat dit naar teamniveau wordt gecommuniceerd. Dit wordt gedaan door prioriteiten, verwachtingen, beperkingen en duidelijkheid over de algemene richting en bedrijfswaarden te bieden.

De dienende leider creëert een kader waarbinnen zijn team kan floreren en geeft hierbij geen specifieke aanwijzingen over het invullen hun taken. Binnen het kader dat door die leiderschapsbeslissingen wordt bepaald, stelt de dienende leider zichzelf in dienst van zijn medewerkers. De focus ligt op het laten slagen van de medewerkers in het bereiken van de gezamenlijke visie.

Faciliteren

Dit is waar het bottom-up empowerment aspect om de hoek komt kijken. Bottom-up empowerment omvat het opbouwen van een teams’ zelfvertrouwen, beslissingsvermogen, creativiteit, lef en samenwerkingsvaardigheden. De leider motiveert en inspireert hierin door eigenaarschap aan te moedigen en ondersteund het vertrouwen. Ook faciliteert de leider het team zodat zij over de vereiste middelen, budget, vaardigheden en aandacht beschikken.

De dienend leider geeft dan wel een podium aan de medewerkers, dit betekent niet dat de leider zelf onzichtbaar blijft. Integendeel, de dienende leider begrijpt hoeveel en wat voor soort steun moet worden gegeven bij het faciliteren van groei. Hij of zij weet wanneer zich ermee te bemoeien en wanneer alleen het team het schip moet besturen.

Wat nog belangrijker is, dienende leiders weten wanneer ze hun werknemers moeten laten falen als er een krachtige les is die ze eruit kunnen leren.

Zeven kenmerken van Dienend Leiderschap

Wanneer we gerichter kijken naar Dienend Leiderschap, kunnen we zeven kenmerken onderscheiden.

1. Teamwork

Het team moet op de eerste plaats komen. Prioriteit nummer 1 van de leider is om het team te helpen hun doelen en beslissingen uit te voeren en hun potentieel te bereiken.

2. Medewerkerstevredenheid

Medewerkerstevredenheid en samenwerking zorgen dat de motor blijft draaien. De echte waarde komt na verloop van tijd omdat capabele, mondige werknemers betere prestaties leveren.

3. Aanpassingsvermogen

Dienend leiderschap kan in veel verschillende omgevingen werken. Het varieert van omzetgerichte verkoopomgevingen tot non-profitorganisaties die zich richten op het bevorderen van sociaal welzijn.

De waarden van deze methodologie zijn overdraagbaar tussen domeinen. Ze kunnen zelfs worden toegepast op persoonlijke situaties. Een voorbeeld hiervan is ouderschap.

4. Motivatie

Dienende leiders bieden een hoge mate van ondersteuning aan werknemers. Dit voedt motivatie en betrokkenheid. Het idee is niet om een cheerleader te zijn, maar om kansen te herkennen voor oprechte lof en teamleden vrij spel te geven om hun ideeën uit te voeren.

5. Transparante communicatie

Het team vertrouwt op een leider die duidelijkheid kan bieden, ook in complexe, veranderende situaties.

6. Authenticiteit

Dienende leiders moeten oprecht geven om individuele en teamontwikkeling. Dit creëert een veilige ruimte om te groeien. Het stimuleert medewerkers ook om hun eigen authenticiteit te ontwikkelen.

7. Eigenaarschap

Eigenaarschap activeert betrokkenheid en doel. Werk voelt zinvoller. Medewerkers werken aan doelen die ze zichzelf hebben gesteld. Ze volgen niet strikt doelen die door een manager worden gedicteerd.

Hoe te beginnen met Dienend Leiderschap?

Dienend leiderschap heeft in de praktijk een enorme impact op het welzijn en de betrokkenheid van werknemers, maar het is niet nodig om een zeer invloedrijke rol in een organisatie te hebben om de dienende leiderschapsstijl te gaan beoefenen.

Leid projecten door de rest van de collega’s te ondersteunen, aan hun behoeften te voldoen en middelen en ondersteuning te bieden. Dit kan op elk niveau positieve resultaten opleveren.

Oefen communicatieve vaardigheden, ontwikkel empathie, werk aan zelfbewustzijn en zorg ervoor dat je je focust op het meer holistisch ontwikkelen van medewerkers. Doe dit en de weg naar een capabele en effectieve dienende leider zijn, ligt binnen handbereik.

Digitaal transformeren: waarom is het nodig?

Laat een reactie achter / Dr. Bill Consultancy, digitale transformatie / Door Linda Lengton

Het is voor organisaties essentieel dat zij zichzelf continu blijven ontwikkelen en innoveren. Bij veel organisaties lukt dat ook heel goed. In hoeverre is dit van toepassing bij jouw organisatie?

1. Digitalisering:
de overgang van analoog naar digitaal

Nog niet zo heel lang geleden werd administratie bijgehouden op papier. Handgeschreven, in grootboeken of in documenten getypt; bedrijfsgegevens waren analoog.
Nadat computers hun intrede deden, begonnen de meeste bedrijven alle documenten om te zetten in computerbestanden. Dit wordt digitalisering genoemd: het proces van het omzetten van informatie van analoog naar digitaal.

Hoewel het vinden en delen van informatie veel gemakkelijker werd, was het gebruik van de digitale records nog niet optimaal. Men was niet gewend aan deze manier van werken. Bedrijven bootsten daarom voor het gemak de oude analoge methoden na, op een digitale manier. Denk maar aan de ontwerpen van de pictogrammen van bestandsmappen. Digitale gegevens waren significant efficiënter dan analoog, maar bedrijfssystemen en -processen werkten nog op basis van het analoge tijdperk om informatie te vinden, delen en te gebruiken.

2. Digitalisatie:
digitale gegevens gebruiken om werkzaamheden te vereenvoudigen

Digitalisatie is het proces om, met de gedigitaliseerde informatie, bestaande manieren van werken eenvoudiger en efficiënter te maken. Het gaat niet over het veranderen van de manier waarop zaken worden gedaan, maar om het sneller en beter zaken doen nu gegevens direct toegankelijk zijn en niet ergens in een archiefkast liggen.

Digitalisatie veranderde serviceverlening door klantgegevens gemakkelijk en snel opvraagbaar te maken via de computer. De basismethodologie van service verlenen veranderde niet, maar het proces van het opzoeken van relevante gegevens en het aanbieden van een oplossing werd veel efficiënter.

Naarmate de digitale technologie evolueerde, kwamen de ideeën voor het gebruik van technologie op andere manieren dan alleen om oude dingen sneller te doen. Hier begint digitale transformatie vorm te krijgen.

3. Digitale transformatie:
voegt waarde toe aan elke klantinteractie

Digitale transformatie verandert de manier waarop zaken worden gedaan. Met digitale transformatie herzien bedrijven wat ze doen en hoe ze het doen. Ze kunnen processen veranderen zodat betere besluitvorming mogelijk wordt of een klantervaring met meer personalisatie ontwikkelen.

Het digitale tijdperk creëert allerlei soorten bedrijven om op slimme, effectieve en disruptieve manieren technologie te benutten. Netflix bijvoorbeeld, maar ook Spotify of Uber. Digitalisering gaf hen de mogelijkheid om ongekend inzicht te krijgen in gedrag en voorkeuren van hun klanten. Om vervolgens die gegevens te gebruiken voor een ultieme gebruikerservaring.

Nieuwe businessmodellen

Een echt digitaal transformatieproject omvat dus het fundamenteel heroverwegen van bedrijfsmodellen en -processen, in plaats van te sleutelen aan of het verbeteren van traditionele en bestaande methoden. Deze creatieve eis blijft een moeilijke vraag voor bedrijfsleiders. De meeste organisaties hebben geen groot probleem met het genereren van nieuwe ideeën, maar veel bedrijven falen als het gaat om het implementeren van nieuwe bedrijfsmodellen of het omzetten van goede ideeën in organisatiedoelstellingen.

Deze kloof tussen innovatie en uitvoering verklaart ook waarom digitalisering en disruptie al langer worden gezien als het domein van wendbare start-ups. Maar dat hoeft niet altijd zo te zijn – er zijn ook geweldige voorbeelden van digitale transformatie in de bedrijfssector.

Virtual en Augmented Reality
Een retailer die klanten in staat stelt om virtual reality-brillen te gebruiken en meubels vanuit het comfort van hun huis te visualiseren, is ook een voorbeeld van digitale transformatie. Het transformeert in dit geval de traditionele fysieke retail-interactie in een virtuele relatie, waarbij klanten producten op afstand kunnen uitproberen om vervolgens te kunnen kopen.

Echte transformatie komt wanneer je naar alle beschikbare technologieën kijkt en overweegt hoe het aanpassen van jouw bedrijf aan klanten een betere ervaring kan bieden. Sociale media zijn een extra kanaal (en kans) geworden om een betere klantenservice te bieden. Het aanpassen van je dienstenaanbod om sociale media te omarmen is een ander goed voorbeeld van een digitale transformatie.

Pas uw bedrijf aan om digitale transformatie te benutten.
De vorm van digitale transformatie blijft evolueren, wat betekent dat het proces van digitalisering complex en omstreden blijft. Het enige waar we zeker van kunnen zijn, is dat transformatie – in welke vorm dan ook – blijft bestaan, wat betekent dat CIO’s en de rest van het senior team een duurzame bedrijfsstrategie moeten bouwen.

Digitale transformatie moedigt bedrijven aan om alles te heroverwegen, inclusief traditionele ideeën van teams en afdelingen. Dat kan betekenen dat je muren tussen afdelingen neerhaalt en structurele en culturele veranderingen teweegbrengt.

Waarom is digitale transformatie zo belangrijk?

Consultant McKinsey meldt dat veel leidinggevenden geloven dat de bedrijfsmodellen van hun bedrijf verouderd raken. Slechts 11% gelooft dat hun huidige bedrijfsmodellen tot 2023 economisch levensvatbaar zullen zijn, terwijl nog eens 64% zegt dat hun bedrijven nieuwe digitale bedrijven moeten bouwen om hen te helpen daar te komen.

Het onlangs gepubliceerde wereldwijde CIO-onderzoek van Logicalis suggereert dat technische leiders flexibele en aanpasbare infrastructuren moeten bouwen om digitaal geleide bedrijfstransformatie te leveren. Ze melden dat er de afgelopen 12 maanden een opmerkelijke verschuiving is geweest in de bepalende aspecten van de CIO-rol, waarbij de meeste technische managers de tijd die ze besteden aan innovatie (79%) en strategische planning (77%) hebben verhoogd.

Aandacht voor leiderschap
CIO’s hebben hun ervaring gebruikt om grip te houden op digitale transformatie. Nu bedrijven meer willen halen uit recente digitale transformatieprojecten, zal er nog meer aandacht worden besteed aan de technologische leiderschapscapaciteiten van CIO’s – en dat betekent het opbouwen van nog sterkere banden met de chief executive en de rest van de C-suite.

Om digitaal te transformeren is (agile) leiderschap nodig. Het zijn de leiders die de eerste stappen zetten en de rest meenemen in de toekomst. Veel leiders hebben de voordelen die digitalisering met zich mee kan brengen gezien, ben jíj daar één van?

De invloed van Digitale Transformatie op HR.

digitale transformatie, Dr. Bill Consultancy, Strategisch HRM / Door Linda Lengton

Het digitaliseren van Human Resources verandert veel aan de manier waarop we werken, inclusief de aard van het werk, carrièrestructuren, kennis, werknemers, verwachtingen van werknemers en de vaardigheden die nodig zijn om iemands werk te doen. Medewerkers willen niet alleen een carrière, maar ook betrokken zijn bij hun werk en hun bedrijf.

Wanneer we een stap terug doen naar de evolutie van HR in de afgelopen 10 jaar, heeft de focus op automatisering herhaalbare, vaak eenvoudigere HR-transacties opgeleverd, die vaak al snel verouderd waren. Digitale transformatie staat echter niet gelijk aan automatisering. Digitale transformatie creëert een all-in personeelsbenadering, naast automatisering, met verbeterde bedrijfsflexibiliteit, met een uitgebreider en effectiever gebruik van intelligente diensten en het benutten en bijscholen van een diverser personeelsbestand.

Bedrijfstransformatie hindert HR en technologie. De nieuwe werkcultuur wordt gedreven door de verschuiving van cloud naar mobiel, een explosie in analytics en kunstmatige intelligentie. En daarnaast nog de opkomst van video social recruiting en wearables op de werkvloer.

Een belangrijke realiteit bij elke digitale transformatie is dat technologie alleen geen cultuur zal opbouwen of werknemers zal betrekken. Het creëren van zinvol werk is nog belangrijker dan in het verleden, vooral bij millennials die de meerderheid van de beroepsbevolking van de toekomst vormen. Werknemers zoeken doelgerichtheid in hun werk en zullen terughoudend zijn om nieuwe technologie te gebruiken als het werk zelf niet interessant, relevant en motiverend is. Medewerkers moeten weten dat ze ruimte hebben om de toekomst te creëren door te kunnen innoveren.

Hoe ziet het personeelsbestand van de toekomst eruit?

De beroepsbevolking van de toekomst zal blijven diversifiëren, met vijf verschillende generaties, een sterke toename van voorwaardelijke werknemers en het creëren van wereldwijde talentpools. Deze veranderingen verhogen de complexiteit van HR, en toch maakt nieuwe technologie een betere strategische planning en beheer van gerelateerd HR-werk mogelijk.

Naarmate het personeelsbestand verandert, moet HR nieuwe manieren blijven vinden om bedrijfsresultaten te bereiken op een manier die aantrekkelijk is voor millennials, babyboomers, vakbonden, contractarbeiders en leidinggevenden.

Het bijscholen van dit diverse personeelsbestand tijdens digitale transformatie is een must en leiders hebben belang bij het stimuleren van culturele verandering. In een whitepaper van SAP werden vijf digitale competenties gedefinieerd voor het toekomstige personeel, met name leidinggevenden, om eigen te maken:

Laat technologie faciliteren: Net zoals smartphones een revolutie teweegbrachten voor ons als mensen en werknemers, moeten we ons realiseren dat nieuwe producten de manier waarop we bijna alles doen, zowel op het werk als thuis, zullen blijven veranderen.
Omarm disruptie: Het oude citaat ‘Verandering is de enige constante’ is vandaag de dag meer waarheidsgetrouw dan het ooit geweest is. De aard van verandering is echter anders dan in het verleden, en de snelheid van verandering is sneller dan ooit. Er is een groot gebrek aan voorspelbaarheid, dus moeten we open staan voor nieuwe variabelen die we moeilijk begrijpen.
Maak gebruik van informatietechnologie: Gebruik sociale media vaak en altijd voor betere en snellere resultaten. De Twitter-campagne na de aanslagen in Parijs organiseerde binnen een uur duizenden veilige plekken voor bewoners, terwijl het maanden zou hebben geduurd om dezelfde resultaten te bereiken zonder sociale media. Gebruik die mogelijkheid.

HR moet nieuwe manieren vinden om bedrijfsdoelen te bereiken met werknemers die divers zijn in cultuur, leeftijd en vaardigheden.

Ga aan de slag met de Agile manier van werken: Vroeger waren de meeste HR-projecten traag te ontwikkelen, aan de top van de organisatie gecreëerd en uiteindelijk uitgerold naar werknemers. Dit was de norm. De nieuwe norm is doorlopend aan projecten werken met constante input van anderen en snel door de ontwikkelingsfasen gaan. Goed projectmanagement is nog steeds nodig, maar itereren is de nieuwe norm.
Gebruik medewerkers verstandig: Leidinggevende, je hoeft het niet allemaal zelf te doen. Zoals Steve Jobs ooit zei: “Het heeft geen zin om slimme mensen aan te nemen en ze vervolgens te vertellen wat ze moeten doen; we huren slimme mensen in zodat ze ons kunnen vertellen wat we moeten doen.”

Hoe wordt het werk opnieuw vormgegeven?

De verwachtingen van werknemers en werkgevers zijn sneller geëvolueerd dan hun organisaties: het gebruik van nieuwe systemen is van cruciaal belang om het beste talent voor de toekomst aan te trekken en te behouden. Dit is het moment om de inhoud van het werk opnieuw te ontwerpen. Innovaties zijn namelijk van invloed op de hele organisatie.

Er zijn al aanzienlijke veranderingen geweest binnen HR. Drie gebieden van verandering zijn continu prestatiemanagement, acquisitie van sociaal talent en de opkomst van people analytics. En er komen nog meer grote veranderingen aan.

Continu prestatiemanagement:

Actueel: Continue feedback toevoegen, flexibele doelsystemen met robuuste gegevens mogelijk maken, teamprestaties meten, kalibratiebeslissingsmethoden herdefiniëren – allemaal in de cloud met digitale mogelijkheden.
Toekomst: Vooraf ingevulde ontwikkelingsplannen, online persoonlijkheids-beoordelingen gekoppeld aan rol en jaarlijkse prestaties, bronnen voor moeilijke gesprekken, gamification-functies, tools voor teambeheer – allemaal geïntegreerd met het dagelijkse werk.

Acquisitie van sociaal talent:

Actueel: Werving en talent acquisitie zijn lastig. Er is nog steeds een war for talent – het vinden van het beste talent, employer branding en applicatiebeheer.
Toekomst: Snelle, uitgebreide wervingssystemen zullen zich richten op de kandidaat-ervaring met relatiebeheertechnologie. Kunstmatige intelligentie zal kunstmatige realiteit wearables aandrijven om ervaringen mogelijk te maken, evenals gebieden die verband houden met de organisatiecultuur.

Opkomst van People Analytics

Actueel: Organisaties hebben HR-datawarehouses verplaatst naar geavanceerde analyses met rapportagedashboards en voorspellende modellen.
Toekomst: Innovatie met cognitieve verwerking en natuurlijke taalsystemen zal worden verweven in analyses om patronen van e-mail, communicatie en prestaties te analyseren. Deze patronen voorspellen het gedrag van werknemers, matchen gedrag en prestaties met opvolging en voorspellen mogelijke veiligheidsproblemen en beveiligingsinbreuken.

Is uw organisatie klaar voor de toekomst?

Veel medewerkers vinden het belangrijk om voor een digitaal-vaardig bedrijf of een digitaal-vaardige leider te werken. Door cultuur, betrokkenheid en de technologieën die medewerkers gebruiken te integreren, doorbreekt de digitale werkplek communicatiebarrières en transformeert de werknemerservaring door efficiëntie en innovatie te versterken. In wezen is de nieuwe digitale ervaring de drijvende kracht achter transformatie door nieuwe technologie in het dagelijks werk te stoppen.

Bedrijven die hun HR-functies digitaal hebben getransformeerd, zijn succesvol en hebben meer kans om sterke financiële prestaties te rapporteren, te investeren in diversiteit op alle niveaus en volwassen strategieën voor opvolging te hebben. De volgende technologiegolf zal meer productiviteit stimuleren en die trend is te belangrijk voor HR-leiders om te negeren.

HR moet nú de digitale revolutie omarmen, HR-transformaties leiden en medewerkers betrekken om de vruchten te plukken.

Het belang van hoofd, hart en handen
bij (digitale) Transformatie

Laat een reactie achter / digitale transformatie, Dr. Bill Consultancy / Door Linda Lengton

Door een weloverwogen, evenwichtige en gedisciplineerde focus van mensen op alle aspecten van hoofd, hart en handen te brengen, krijgt de (digitale) transformatie van elke organisatie een boost. Weloverwogen, om ervoor te zorgen dat elk element deel uitmaakt van het plan. Evenwichtig, om elk element het juiste gewicht te geven. Gedisciplineerd, omdat afstoten van oude gewoonten en het aanleren van nieuwe, zowel tijd als regelmatige oefening kost. Transformaties zouden altijd met hoofd, hart en handen gedaan moeten worden.

Meer dan alleen digitaliseren.
In de afgelopen anderhalf jaar zijn de uitdagingen met betrekking tot bedrijfstransformatie verveelvoudigd.
Er is geen enkele organisatie die niet hoefde te transformeren en bedrijven hebben meer moeten doen dan alleen hun strategie en bedrijfsmodel digitaliseren.

Er moest rekening worden gehouden met nieuwe overwegingen die allemaal met elkaar verbonden zijn: brancheorganisaties, gezondheid -en beschikbaarheid van medewerkers, overheidsbeleid en stimuleringsmaatregelen.

Van onzekerheid naar veiligheid.

Dit heeft gevolgen gehad voor iedereen. Afgezien van de angst voor een ziekte waarvan de gevolgen nog onduidelijk zijn, maakten mensen zich zorgen over (veiligheids)maatregelen op de werkplek, hun baan, het lot van hun bedrijf, de complexiteit en afleiding van thuiswerken en het welzijn van hun gezin.
Een grote mate van verandering en onzekerheid heeft een enorme psychologische tol geëist. In de beginfase van de pandemie toonden leiders meer dan de gebruikelijke aandacht voor hun mensen: bedrijven werden gemobiliseerd om de veiligheid en het welzijn van werknemers te waarborgen en werden ingericht op werken op afstand.

De mens staat nu op nummer 1.

Ook nu, in de herstelfase, is het niet mogelijk om terug te keren naar oude, vertrouwde gewoonten. De mens in een organisatie staat nu op nummer één. Naast het beschermen van hun gezondheid en het herstellen van hun vertrouwen, staat de mens in de organisatie op de eerste plaats zodat zij productief, energiek en betrokken blijven. Een mensgerichte transformatieagenda is een belangrijke onderscheidende factor voor succes, niet alleen tijdens het herstel, maar ook daarna.

DE KRACHT VAN HOOFD, HANDEN EN HART

Het hoofd: VISUALISEER DE AMBITIE

Bij een transformatie gaat het hoofd over het visualiseren van een ambitie en het definiëren van de organisatorische agenda. In de huidige context begint dit met het identificeren van fundamentele macroverschuivingen die van invloed kunnen zijn op het bedrijfsleven (inclusief overheidsmaatregelen) en de gevolgen voor het bedrijfs- en bedrijfsmodel, de infrastructuur, de bedrijfsvoering en de werkwijzen.
Leiders moeten hierin belangrijke strategieën identificeren.

Snel en agressief handelen blijkt net zo cruciaal voor herstel als voor toekomstige prestaties. Bedrijven die hun winstgevendheid wisten te vergroten, kwamen al vroeg in actie en combineerde kortetermijn-acties met langetermijn-initiatieven om voordeel en veerkracht te stimuleren. Door te investeren in groei en niet alleen kosten te besparen, behaalden zij duurzamere prestatiewinsten.

De noodzaak om doortastend te handelen bij het opstellen van een transformatieagenda is duidelijk. Het navigeren door de onzekerheden en het voorzien van de verstrekkende impact van een crisis kan echter overweldigend lijken voor leiders en hun werknemers.

Welke acties kunnen bedrijven ondernemen?

1. Richt organisatieagenda’s op mensen.
Een eerste stap in de herstelfase is het definiëren van de onmiddellijke strategische, digitale, kosten- en operationele agenda’s voor het hele bedrijf en zijn functionele gebieden – klanten en kanalen, productie en productie, de toeleveringsketen, enzovoort. Tegelijkertijd moeten bedrijven toekomstig voordeel behalen.
Dit betekent het evalueren, optimaliseren, versterken en digitaliseren van hun aanbod, activiteiten, toekomstige kansen, portfolio en de technische functie. Het betekent ook profiteren van de grote sprong in digitalisering die de crisis heeft aangewakkerd om de digitale transformatie verder te bevorderen.

Echter, geen van deze veranderingen kan plaatsvinden zonder een capabel personeelsbestand. Een grote digitale sprong is onder andere afhankelijk van het hebben van het juiste talent en de juiste cultuur die aansluit bij de context en bedrijfsstrategie. Bedrijven moeten er dus zeker van zijn dat een focus op mensen prominent aanwezig is in hun transformatieagenda. Normaal gesproken wordt bij een organisatorische herstructurering eerst aan de structuur gesleuteld, dan aan rollen en processen, en pas later, tijdens de implementatie, wordt gekeken naar talent.

Tegenwoordig is het belangrijk om vaardigheden en talent al in een vroeg stadium te benadrukken. Het succesvol aanpakken van de ongekende en niet aflatende uitdagingen hangt af van het hebben van dit talent om creatieve oplossingen te innoveren en een betrokken personeel om ze uit te voeren.

2. De toekomstige werkplek voor ogen houden.
Deze strategische overweging, die integraal verbonden is met het hart en de handen, moet centraal staan. Dat komt omdat, geen enkele verstoring zo alomtegenwoordig is geweest – of waarschijnlijk zo aanhoudend zal zijn – als de verstoring van de werkplek. De centrale vraag blijft: hoe gaan we werken?

Welke bedrijfsactiviteiten krijgen prioriteit voor een persoonlijke herstart? Welke activiteiten of processen die tijdelijk op afstand werden beheerd, kunnen op die manier permanent worden gedaan?
Welk type werkmodus – van volledig op locatie tot volledig extern, met verschillende hybride opties ertussen – zou ideaal zijn voor werknemers?
Welke veranderingen in de organisatie, technologie, tools en dagelijkse processen zullen nodig zijn om deze werkmodusverschuivingen te realiseren?

HET HART: BOUW OP KRACHTEN DIE IN DE CRISIS GESMEED ZIJN

Het hart is bij een transformatie verdeeld over de volgende onderdelen: het tonen van zorg voor de mensen in onze omgeving; het inspireren van medewerkers en verbinding maken en het creëren van een empowerende cultuur.

Mede door de pandemie wordt meer op het hart gefocust dan de meeste organisaties onder normale omstandigheden zouden doen. Bedrijven hebben nu de mogelijkheid om het hart voorgoed te integreren in normen en praktijken.

Welke strategieën versterken het welzijn?
Bij het ontwikkelen van herstelstrategieën – waaronder versnelde digitale transformatie, nieuwe manieren van werken en bijbehorende aanpassingen van het personeelsbestand – moeten leiders zich afvragen welke zorgpraktijken uit het crisistijdperk moeten worden gehandhaafd of zelfs versterkt. Dit kunnen meer genereuze voordelen zijn, bijscholingsondersteuning, inspanningen om het mentale en fysieke welzijn van werknemers te versterken, of flexwerkopties. De bewuste en voortdurende focus op verbinding en relaties zal helpen om een basis te leggen voor welzijn en veerkracht in een moeilijke tijd.

Cultuur
De manier waarop het werk binnen een organisatie wordt gedaan, is overal; het zit geworteld in elke beslissing die genomen wordt, elke communicatie, elke actie, goed of slecht, opzettelijk of onbedoeld, wordt bepaald door de cultuur. Het is daarom van cruciaal belang om aandacht te besteden aan het vormgeven van de cultuur. Dit is vooral belangrijk omdat werken op afstand, sociale afstand en veiligheidsprotocollen de mogelijkheden voor verbinding beperken, wat zo cruciaal is voor het versterken van de cultuur.

De meeste leiders merken op dat ze tijdens het hoogtepunt van de uitbraak met ongekende snelheid, samenwerking, empowerment, partnerschap, focus, zorgzaamheid en een “normale” houding hun werk deden. Voor hen is de vraag nu: Hoe gebruiken we wat ons zo goed door de crisis heen hielp? Terug naar het oude gaat niet meer.

Leiden met hoofd, hart en handen.
Misschien wel de meest kritische vraag, gezien de impact van leiderschap op elke organisatie, is: Hoe zullen leiders de organisatie naar herstel leiden?

De crisis is een echte test van leiderschap geweest. Veel leiders brengen de broodnodige duidelijkheid (hoofd) en mobiliseren middelen tegen kritieke acties (handen). De leiders die opvallen hebben dit gedaan terwijl ze met grote zorg en empathie (hart) leiding gaven en communiceerden. In de overgrote meerderheid van de gevallen staan leiders nu onder enorme druk om bedrijfsresultaten te verbeteren en transformatie te stimuleren – of beide. Tijdens het herstel liggen zij bij werknemers, klanten en de samenleving onder de loep. Alles wat met het hart wordt gedaan wordt hierdoor ook uitvergroot.

DE HANDEN: VORM DE NIEUWE REALITEIT VAN HET WERK

Als het gaat om het operationaliseren van het herstel en de transformatie van het bedrijf, zal het inschakelen van de handen – het vermogen van de organisatie om met flexibiliteit uit te voeren en te innoveren – niet zo eenvoudig zijn. Om mensen in staat te stellen transformatie in deze nieuwe realiteit te stimuleren, moeten leiders zich vooral richten op drie aspecten van de handen: het opnieuw uitvinden van manieren van werken, bijscholing om de kloof in digitale vaardigheden aan te pakken en het gebruik van creatieve talent-acquisitiemodellen.

1. Vind manieren van werken opnieuw uit.
Gebruik de pandemie als basis om te heroverwegen hoe teams en medewerkers op een meer flexibele en digitaal ingeschakelde manier kunnen werken. Door bijvoorbeeld:

Focus op het managen naar doelstellingen en belangrijke resultaten (en output), in plaats van activiteiten te definiëren.
De agile praktijken uitbreiden, zoals stand-upvergaderingen, backlogplanning en iteratief werken, in de hele organisatie.
Het gebruik van digitale communicatie- en samenwerkingsinstrumenten aanmoedigen om werken op afstand en asynchroon werk te bevorderen en te vergemakkelijken.
Teams in staat stellen werkafspraken (tijden en locatie) vast te stellen om flexibiliteit, samenwerking en productiviteit te maximaliseren en tegelijkertijd tegemoet te komen aan de behoeften van het team en van individuele leden die asynchrone samenwerkingsmechanismen nodig hebben om kinderopvang of andere thuisverantwoordelijkheden aan te pakken.

Deel het hybride werken goed in.

Het is belangrijk om speciale aandacht te besteden aan de leden van teams die hybride werken. Wanneer de meeste leden van een team bijvoorbeeld op kantoor werken, kunnen de weinigen die vanuit huis werken als niet-gebonden worden beschouwd. Omgekeerd, wanneer kantoren door tekort aan ruimte eisen dat sommige werknemers gedeeltelijk of fulltime vanuit huis werken, kunnen die werknemers zich buitengesloten voelen. Dit kan worden ondervangen door bijvoorbeeld het houden van online-only vergaderingen en ermee instemmen dat alle teamleden , zelfs degenen op kantoor, individueel deelnemen vanaf hun respectieve computers, zodat iedereen een virtuele ervaring deelt.

2. Bijscholing om de kloof in digitale vaardigheden aan te pakken.
De pandemie heeft de voorkeuren en eisen van klanten drastisch veranderd. Het heeft ook druk uitgeoefend op organisaties om te automatiseren. Als gevolg hiervan zullen bedrijven zich nog intensiever moeten richten op bijscholing om hun mensen in staat te stellen te werken (en te innoveren) met digitale tools. Het bouwen van dergelijke mogelijkheden vereist meer dan een paar virtuele trainingssessies. Dat betekent dat de tijd om medewerkers bij te scholen nu is. Organisaties kunnen aan de slag:

Identificeer gebieden voor verdere digitalisering.
In sommige delen van de organisatie, zoals klantgerichte functies, zal het moeilijker zijn om digitalisering uit te stellen tijdens de rebound. Investeren in diepgaande bijscholing op kerngebieden zoals geavanceerde analyses, kunstmatige intelligentie en mensgericht ontwerp zal belangrijk zijn.
Houd bijscholing bootcamps.
Investeer in intensieve training voor iedereen die op afstand werkt, met onderwerpen die net zo breed zijn als effectief werken vanuit huis, inclusief analyses en digitale marketing.
Begin met de leidinggevenden.
Laat alle leidinggevenden en senior leiders als eerste door een digitaal bijscholingsregime gaan, zodat ze kunnen leiden, betrekken en communiceren op de digitale fundamenten van de herstelstrategie.

Wil je meer weten over de voordelen van werken met hoofd, hart en handen? Of wat Digitale Transformatie voor jouw bedrijf kan betekenen? Aarzel niet en neem contact op!

De 4 leiderschapseisen van Digitale Transformatie

Dr. Bill Consultancy / Door Linda Lengton

Voor leiders die aandacht willen besteden aan digitale transformatie, zijn vier thema’s extra belangrijk: samenwerking, cultuur, gegevensethiek en -beveiliging en de rol van sociale media.

Voor de meeste organisaties, vooral degenen die het de afgelopen tijd zwaar te verduren hebben gehad, is technologie waarschijnlijk een reddende engel gebleken – bijvoorbeeld door het inschakelen van nieuwe klantgerichte processen of via online tools zoals Zoom. Door de blijvende invloed van de pandemie blijft digitale technologie een trend in hoe organisaties zaken zullen blijven doen – en hoe individuen digitale transformatie zullen leiden .

C-suite leiders over de hele wereld staan voor moeilijke beslissingen, zoals een keuze maken uit diverse technologische implementaties, zodat zij gelijke tred houden met de brede en veranderende behoeften van klanten. Onder de vele organisatorische behoeften zijn e-commerce, digitale verkoop, klantenondersteuning, welzijn van werknemers en betrokkenheid topprioriteiten geworden.

De rol van CIO breidt zich uit

Ook op het gebied van leiderschapsstijl staan grote uitdagingen te wachten. CEO’s zullen zich tijdens post-covid schrap moeten zetten en de rol van digitale change-agents en digitale enablers op zich moeten nemen. Om ervoor te zorgen dat organisaties kansen in nieuwe technologieën herkennen en aandringen op de implementatie ervan, zal het bereik van technologische leiderschapsrollen, waaronder CIO’s, CDO’s en CTO’s, moeten worden vergroot, zo blijkt uit een studie van Deloitte.

Ook zullen CEO’s en CFO’s een diepere betrokkenheid moeten ontwikkelen bij beslissingen met betrekking tot technologische implicaties en beslissingen. In de toekomst zullen leiders moeten leren om risico’s te beheersen en effectief te leiden tijdens crises, terwijl oude problemen zoals gefragmenteerde technologieplatforms blijven bestaan.

1. Meer samenwerkende digitale leiders worden

Sociale wetenschappers zijn druk bezig om de impact van digitalisering op organisaties en de samenleving te bestuderen en te begrijpen, in combinatie met de rol van leiderschap bij het vormgeven van organisaties. Er is behoefte aan een energieke digitale cultuur waarin leiders de belangrijkste actoren blijven. Het is belangrijker dan ooit om meerdere en zelfs vaak verspreide belanghebbenden samen te brengen voor een verbeterde afstemming en samenwerking. Samenwerkingsprocessen zullen vakkundig moeten worden gefaciliteerd, terwijl leiders ook cruciale ethische kwesties aanpakken en ermee omgaan.

2. Digitale cultuur ontwerpen

Digitale technologieën helpen bij het ontwikkelen van efficiënte interne organisatieprocessen die hoogwaardige resultaten voor klanten garanderen. Leiders zullen hun werknemers voortdurend moeten opleiden volgens de missie en visie van de organisatie.

Digitale tools, die op juiste en effectieve manier worden gebruikt, kunnen bijdragen aan het plannen en bewaken van interne processen, het vergroten van transparantie en verantwoordingsplicht op alle managementniveaus en het opbouwen van het vertrouwen van klanten.

Digitale tools helpen leiders niet alleen bij het oplossen van complexe problemen met betrekking tot personeel en het minimaliseren van operationele kosten, maar ook bij het verbeteren van de besluitvorming. Leiders zullen echter moeten controleren of de technische hulpmiddelen die worden geïmplementeerd in relatie staan tot de behoeften en doelstellingen van de organisatie.

Hoewel digitale technologieën veel potentieel hebben om organisatieprocessen te verbeteren, zouden leiders proactieve acties moeten ondernemen om werknemers te helpen deze processen te internaliseren en te integreren. Hoe gemakkelijker leiders het voor werknemers maken om zich aan te passen aan en gebruik te maken van nieuwe technologie in hun dagelijkse routines, hoe sneller de integratie.

Het moeilijkste deel is vaak het verandermanagement: wanneer leiders dit faciliteren op een manier die een positieve houding bij medewerkers teweegbrengt, zal dit de frustratieniveaus van werknemers verminderen. Deze frustratieniveaus gaan vaak gepaard gaan met de druk van technologische, proces- en gedragsverandering wanneer deze in één keer plaatsvindt.

3. Prioriteit geven aan gegevensethiek en gegevensbeveiliging

De voortdurende vooruitgang van digitale transformatie en het enorme gebruik van big data en geavanceerde technologieën zoals AI betekent dat leiders worden blootgesteld aan nog meer dilemma’s. Leiders moeten bijvoorbeeld zorgvuldig letten op de toegenomen bezorgdheid van klanten over privacybescherming met betrekking tot gevoelige gegevens. De Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) van de EU, het waarborgen van duidelijk vastgestelde richtlijnen en praktijken die rekening houden met zowel nationaal als internationaal gegevensbeveiligingsbeleid heeft bijvoorbeeld hoge prioriteit.

Het is de moeite waard om opnieuw te onderzoeken wie het risico voor deze gebieden in de organisatie bewaakt. Elke vertraging in het omgaan met gevoelige gegevenspraktijken kan onherroepelijke schade toebrengen aan het organisatiemerk en de reputatie.

4. De rol van sociale media opnieuw onderzoeken

In de komende tijd zullen sociale media en digitale tools een verbluffende invloed blijven hebben op zowel sociaal als professioneel gedrag en organisatiestructuur. Er is voorzichtig voorspeld dat de traditionele vormen van leiderschap zullen blijven worden verstoord naarmate digitale tools en sociale media de machtsdynamiek in organisaties blijven beïnvloeden – deze zijn van invloed op normen, waarden en organisatiestructuren.

Pragmatische en proactieve leiders kunnen sociale media echter in hun voordeel – en in het voordeel van de organisatie, door deze te gebruiken voor verbeterde communicatie- en coördinatiedoeleinden.

Leiders die zich niet comfortabel voelen met het gebruik van socialmedia zullen zich daar overheen moeten zetten en het contact aangaan met de klant. Leiders hebben met het grote bereik via digitale innovatie de mogelijkheid om niet alleen een band met hun medewerkers en klanten te onderhouden, maar ook hun leiderschapsaanwezigheid en invloed uit te breiden door met het publiek in gesprek te gaan over maatschappelijk en technologisch relevante onderwerpen.

Welke ontwikkeling kan uw organisatie ten goede komen? Wij denken graag met u mee!

Agile management succesvol inzetten
binnen diverse sectoren.

Agile Management, Dr. Bill Consultancy / Door Linda Lengton

Agile management is een manier van denken, werken en organiseren. Het staat voor wendbaar, lenig en flexibel en stelt het management in staat om snel en effectief in te spelen op veranderingen in de buitenwereld. Daarnaast is er veel aandacht voor het welzijn van de medewerkers, net als voor de klanttevredenheid en de bedrijfsresultaten.

Het veranderen van een organisatie naar een wendbare organisatie wordt Agile transformatie genoemd. Een Agile organisatie heeft vier belangrijke kenmerken:

Flexibele strategie met heldere visie in plaats van lange termijn strategie.
Multidisciplinaire teams in plaats van afdelingen.
Korte, resultaatgerichte cycli in plaats van langlopende trajecten.
Zichtbare voortgang in plaats van een eindrapport.

Wendbaar organiseren staat of valt bij de manier waarop mensen zich in een organisatie ontwikkelen en elkaar daarbij helpen.

Agile management binnen de Overheid.

Agile-methodologieën en de op rigide regels gebaseerde overheidsinstanties gaan ogenschijnlijk moeilijk samen, maar er zijn uiteraard manieren om deze kloof te overbruggen. Dit vraagt echter van beide kanten hard werken.

“Waarom moet de overheid Agile zijn?” Het antwoord is in één woord: efficiëntie. Krimpende budgetten en een verminderd personeelsbestand in combinatie met eisen om klanten beter van dienst te kunnen zijn, vraagt om een nieuwe aanpak. Agile management stelt organisaties in de publieke sector in staat om grootschalige programma’s van allerlei soorten te implementeren en zich aan te passen aan veranderingen in de omgeving, van nieuwe technologieën tot nieuwe politieke prioriteiten.

Er zitten 12 principes achter de Agile filosofie, maar er zijn er vier die essentieel zijn voor organisaties in de publieke sector. Wendbare overheidsorganisaties moeten:

Verandering omarmen.
Werken volgens korte dienstregelingen.
Evalueren en bijsturen.
Samen werken en samen praten.

Verandering is een belangrijk aspect van Agile. Het verwelkomen van verandering in elk stadium en flexibel genoeg zijn om zich aan te passen. Bij Agile (project)management wordt het werk vaak geëvalueerd en worden aanpassingen gedaan op basis van nieuwe input en feedback. Dit vergt een andere mindset voor organisaties die gedetailleerde plannen hebben gemaakt die vijf of zelfs tien jaar beslaan, en organisaties die zich richten op het leveren van een “definitieve” versie. De neiging bestaat dan om te proberen oude processen op te splitsen in kleinere taken en ze opeenvolgend te plannen, waardoor tijdlijnen worden gemaakt. Dit is niet hetzelfde als wendbaar zijn.

Agile projectmanagement is afhankelijk van het op koers houden van iedereen, dus 15 minuten durende stand-up meetings, frequente updates, gedeelde takenlijsten, feedback en dagelijkse opdrachten maken allemaal deel uit van het geheel. Deze hyperfocus op communicatie betekent dat alle stakeholders altijd weten waar ze aan toe zijn.

Hoe kunnen overheidsorganisaties, omzoomd door regels en beleid, ooit wendbaar worden?

Door de structuur te gebruiken om flexibele operationele veranderingen door te voeren, terwijl ze werken aan een culturele verschuiving naar meer flexibiliteit, innovatie en leren door middel van vallen en opstaan.

Alle organisaties zijn onderhevig aan evoluerende technologische veranderingen en die veranderingen zijn een reactie op regelgeving, beleid en klantvraag. Met een Agile mindset kan de publieke sector zich gemakkelijker aanpassen aan onvermijdelijke veranderingen met efficiëntie en snelheid. Er ontstaat een beter klantbewustzijn en inzicht in klantbeleving, betere informatievoorziening aan doelgroepen en snellere en zorgvuldige afhandeling van meldingen, vragen en aanvragen/bezwaren. De werkdruk neemt hierdoor af, het werkplezier toe en de resultaten worden beter.

De overheid kan op een efficiënte en tijdige manier inspelen op veranderende publieke behoeften – als deze burger-gericht is (met de nadruk op waarde creatie vanuit het perspectief van de gebruiker/klant) en als eindgebruikers integraal zijn in het hele ontwikkelingsproces (niet alleen aan het einde van het waarde creatie-proces).

De Agile manier van werken past bij een publieke sector die zich wil richten op samenwerking in de volle breedte, die snel wil kunnen reageren op ontwikkelingen en concrete resultaten wil opleveren voor de maatschappij. Door burgers en bedrijven te betrekken bij ontwikkelingen, te focussen op het leveren van meerwaarde in plaats van het opleveren van plannen en door een startup mindset te stimuleren binnen de eigen organisatie kan de publieke sector het verschil maken.

Agile management binnen het Onderwijs.

Velen zien de voordelen van Agile in het onderwijs om zo de manier waarop studenten leren, te veranderen. Ook al is Agile opgezet door softwareprofessionals, het kan zeker van toepassing zijn op processen buiten de technologie.

Als we naar het onderwijs kijken door een ‘zakelijke lens’, zien we dat het een top-down benadering van management heeft. Prioriteiten en plannen worden gemaakt door leiders op het hoogste niveau met weinig tot geen input over wat studenten willen leren.

Met meer nadruk op betekenisvol leren in plaats van het meten van leren én meer aandacht voor individuele interacties, samenwerking met belanghebbenden en het reageren op verandering, kan Agile een onderwijssysteem creëren dat beantwoordt aan ieders prioriteiten en behoeften. Met een Agile-mentaliteit (een mensgerichte benadering) werken schoolleiders meer samen met leraren, ouders en leerlingen en wordt het leren een win-winsituatie voor de betrokkenen. Directeuren of schoolleiders zijn door het Agile systeem in een betere positie om concurrerende prioriteiten te beheren en te hanteren. Docenten zijn beter toegerust om hun werklast in evenwicht te houden en stellen de behoeften van hun leerlingen voorop. Ouders zijn meer betrokken en beter geïnformeerd over hoe hun leerlingen les krijgen. En studenten hebben inspraak over wat en hoe ze leren.

Continu leren in kortere fasen

Semesters worden al lang gebruikt als de favoriete leerperiode binnen de meeste scholen. Maar deze lange termijn heeft nadelen. Studenten gaan veelal achterlopen bij een langdradig curriculum. Feedback die pas aan het einde van het semester wordt gegeven en examens die pas na maandenlange hoorcolleges worden gegeven; dit vraagt om studenten die alle theorie er vlak voor een examen weer in moeten stampen.

Bij Agile in het onderwijs, zien we kortere fasen of sprints, bij voorkeur als leerperiode. Hoewel het exacte tijdsequivalent van een sprint afhankelijk is van de school, is de aanbeveling een korter tijdsbestek. De sprintbenadering van leerperiodes zal de feedback versnellen. Studenten kunnen de studietijd beter beheren en kunnen het geleerde direct toepassen. Leerkrachten zijn beter toegerust om hun leeraanpak af te stemmen op de behoeften van de leerlingen, omdat ze onmiddellijk de sterke en zwakke punten en neigingen van hun leerlingen kennen.

Leer samen

Agile legt in het onderwijs ook de nadruk op samenwerking en interactie. In het leven na de studie zal er meer worden samengewerkt en gecommuniceerd worden met anderen, of de studenten nu een professionele carrière nastreven of een eigen bedrijf starten. Hier moeten zij op worden voorbereid. Leren is effectiever wanneer het in teams wordt gedaan. Dit bouwt communicatie, teamwerk en sociale vaardigheden op die erg belangrijk zijn na het schoolleven.

Reflectie

Agile teams reflecteren regelmatig op hun prestaties om hun werk in de volgende iteratie te verbeteren. Schooldirecteuren en docenten kunnen groepsreflectie doen en hun ervaringen, leren en ideeën bespreken om hun processen en onderwijsstijlen te verbeteren, maar ook studenten. Als het leren in groepen wordt gedaan, kunnen studenten hun reflectiesessies -of retrospective, uitvoeren. Dit zal leiden tot meer bewustzijn over hoe leren wordt gedaan en welke gebieden nog kunnen worden verbeterd.

Agile management binnen de Zorg

Meer dan ooit zijn innovatieve zorgoplossingen van het grootste belang. Met de voortdurende verspreiding van COVID-19 wereldwijd, moeten zorgprofessionals de meest efficiënte methoden implementeren om processen in zorginstellingen te beheren om zo beter in te kunnen gaan op de behoeften van patiënten.

Ook hier kan Agile de productiviteit van teams verbeteren door werk te leveren in kleine repetitieve stappen, sprints genaamd. Agile is een populair bedrijfsproces geworden voor bedrijven uit verschillende industrieën. En aangezien de gezondheidszorg vandaag de dag een van de meest essentiële industrieën is, kunnen veel instellingen op dit gebied profiteren van de implementatie van Agile in de gezondheidszorg.

Voordelen

Met veel projectmanagementprocessen die voor iedereen toegankelijk zijn, is de implementatie van Agile projectmanagement niet meer zo’n grote uitdaging. Mits succesvol uitgevoerd, zijn er volop voordelen van het uitvoeren van Agile projectmanagement in de gezondheidszorg. Agile werken bevordert bijvoorbeeld innovatie, verbetert communicatie, vergemakkelijkt het delen van inzichten en omgaan met wijzigingen en laat een team zelf-organiserend werken.

In industrieën die gedijen op innovatie en snelheid naar de markt, levert Agile management baanbrekende resultaten. Zelfs sceptische leidinggevenden in de gezondheidszorg en life sciences zijn overstag gegaan en werken nu Agile-teams.

Uit onderzoek (Bain, 2019) kwam naar voren dat bijna 80% van de leidinggevenden in de gezondheidszorg vinden dat ze meer Agile moesten zijn, maar meer dan de helft zei niet bekend te zijn met Agile-methodologieën en -tools en gebruikt ze nog niet in hun bedrijf. Slechts 30% gaf aan dat hun teams het eens waren over wat het betekent om Agile te zijn. Dus hoewel leidinggevenden in de gezondheidszorg vaak praten over het wendbaarder worden van hun bedrijf, missen de meesten de methodologie en zelfs de taal om het in de praktijk te implementeren.

De veranderingen in de zorg maken een krachtig pleidooi voor Agile innovatie. Stakeholders, farmaceuten en bedrijven in medische hulpmiddelen staan onder toenemende druk om sneller te innoveren in productontwikkeling, serviceontwikkeling en klantervaring. Naarmate digital natives, waaronder Amazon, traditionele zorgbedrijven uitdagen, zal het vermogen om snel te reageren nog kritischer worden.

Innovatie in diensten en klantervaring bepaalt in feite steeds meer of zorgteams als beste uit de bus komen. Bijvoorbeeld bij het voorschrijven van een medicijn, wordt slechts 50% tot 60% vertegenwoordigt door de keuze van de arts. De andere 40% tot 50% is gebaseerd op een reeks factoren zoals artsen- en patiëntervaringen die toonaangevende bedrijven targeten om zo hun producten te onderscheiden. Leidinggevenden in de gezondheidszorg zijn het er steeds meer over eens dat het beste product of dienst niet langer wint; in plaats daarvan is innoveren in de diensten, informatie en klantervaring rond het product of dienst van cruciaal belang. De behoeften van klanten evolueren voortdurend en toonaangevende bedrijven reageren snel op de veranderende marktvraag.

Leidinggevenden in de gezondheidszorg nemen nu een bredere kijk op waar en wanneer Agile innovatie moet worden gebruikt. Naast onderzoek en ontwikkeling wordt gekeken naar diensten, klantervaringen en interne processen die die ervaringen vormgeven. De uitbetaling in resultaten en prestaties kan enorm zijn.

Succesvol Agile toepassen

Verreweg de grootste belemmering om Agile succesvol te gebruiken is het niet juist naleven van de basisprincipes en -methoden. “We willen Agile zijn, maar we gaan geen Agile innovatie (of Scrum of andere Agile methodieken) toepassen,” is een signaal dat het waarschijnlijk misgaat. Wanneer instellingen de taal van Agile innovatie gebruiken zonder hun manier van werken te veranderen, blijft hun onderliggende wendbaarheid hetzelfde. De drie meest genoemde problemen blijven: ineffectieve cross-functionele samenwerking, het niet effectief samenwerken met klanten en het niet besteden van voldoende middelen om projecten te schalen. Agile lost elk van deze problemen op.

Een andere belemmering wordt gevormd door het feit dat Agile niet gemakkelijk is. Managers moeten een andere benadering leren om teams te vormen en met hen te communiceren. Wanneer bedrijven zich aan die aanpak verbinden, zijn ze succesvoller. Zodra bedrijven een paar Agile-teams effectief hebben ingezet wordt de volgende stap, het uitbreiden van Agile-praktijken, veel gemakkelijker. Managers richten zich dan op het snel wegnemen van barrières voor hun teams en het toepassen van methoden om onderlinge afhankelijkheid tussen Agile-teams en tussen die teams en andere delen van de organisatie te beheren.

Een nieuw tijdperk

Zorgbedrijven staan steeds meer onder druk om de kwaliteit te verbeteren en de kosten te verlagen. Agile teams stellen deze bedrijven in staat om zich snel en intensief te concentreren op de set innovaties die het belangrijkst zijn, om prototypes voor klanten te krijgen en om snel te testen, te leren en aan te passen. Leiderschapsteams die deze voordelen grijpen, hebben de beste kans om aan de top te blijven in een snel veranderend landschap.

Agile management binnen financiële instellingen

Bedrijven kunnen het budgetterings- en prognoseproces soms moeilijker maken dan het al is door hun moeizame, vervelende en vaak frustrerende handmatige processen als status quo te accepteren. IT-teams hebben tientallen jaren gewerkt aan de ontwikkeling van software en passen tegenwoordig grotendeels principes van Agile ontwikkelingsmethodologie toe om kritieke projecten snel te voltooien en over het algemeen efficiënter te werken. Het succes van Agile benaderingen door IT-teams heeft ertoe geleid dat andere afdelingen deze methoden hebben geleend om hun eigen teams wendbaarder te maken.

Financiële teams, die vaak vertrouwen op omslachtige spreadsheetsjablonen, e-mail- en intranet-gebaseerde processen – om nog maar te zwijgen van lange leveringscycli – kunnen misschien het meest profiteren van het toepassen van flexibele benaderingen voor investeringen in planningstechnologie. Belangrijkste punten voor een financieel team zijn:

Verhogen van de beslissingssnelheid. Scrumteams vormen de kern van Agile technieken. Het zijn kleine, cross-functionele groepen die naast elkaar werken en dagelijks inchecken voor snelle voortgangsupdates en probleemoplossing. Finance kan deze aanpak toepassen met kleine teams die elkaar vaak ontmoeten en de functionele autoriteit hebben om snelle beslissingen te nemen om projecten vooruit te helpen. Werken in dit tempo betekent focussen op de hoogste prioriteitsdoelstellingen en het vaststellen van controles zoals beslissingshiërarchieën en governance criteria.
Standaardisering van gegevens. De beste IT-architecturen creëren strakke standaarden voor gegevens die afhankelijk zijn van één systeem dat alle goedgekeurde gegevens herbergt. Het hebben van één enkele bron van waarheid om technologische investeringen te plannen, elimineert debatten over concurrerende datasets, richt discussies op inzichten om veranderende bedrijfsbehoeften te ondersteunen, maakt snellere budgetbeslissingen mogelijk en bevordert de samenwerking tussen bedrijfsfinancierings- en IT-teams.
Ontwerp assets voor hergebruik. Herbruikbare IT-systemen zijn van cruciaal belang voor efficiëntie en worden gekenmerkt door modulariteit (onafhankelijk functionerende modules van code) en interoperabiliteit (modules die naadloos op elkaar inwerken met behulp van standaardprotocollen). Maar dit concept kan ook van toepassing zijn op “soft assets” zoals bedrijfsprocessen die hergebruikt kunnen worden.
Minimaliseer de complexiteit. Finance weet dat het aantal mensen dat betrokken is bij het maken, beoordelen en goedkeuren van budgetten bijdraagt aan de complexiteit. Wendbaarheid roept minder mensen op in de besluitvorming. Verminder het aantal betrokkenen door de verantwoordingslijnen te vereenvoudigen en beslissingsrechten verderop in de organisatie te ontwikkelen. Of gebruik een tool die goedkeuringsprocessen kan automatiseren, zodat transparantie wordt verkregen over beslissingsredenen, zodat er minder handmatige interventie nodig is.
Resources snel opnieuw inzetten. Wendbaarheid betekent dat middelen snel kunnen worden gericht op waar er een kans of bedreiging is. Financiële en IT-planningsteams moeten evalueren of teams zijn opgeleid en uitgerust om aan deze behoeften te voldoen, of moeten overwegen elementen van deze principes te implementeren.

Financiële Instellingen moeten zichzelf uitdagen en zorgen dat zij gelijke tred houden met de digitale omgeving in het algemeen. Dat betekent barrières voor implementatie doorbreken en geavanceerdere technologieën integreren om de digitale klantervaring te automatiseren en te beveiligen. De klant is er klaar voor !

Trends en ontwikkelingen in recruitment

Laat een reactie achter / Dr. Bill Consultancy, Strategisch HRM / Door Linda Lengton

The war for talent goes on!
Ook binnen HRM valt de digitale transformatie allang niet meer te ontkennen. Naast de toename in het gebruik van data zijn nog vier recruitment-trends te ontdekken.

Aandacht voor specifieke skills

Deze eerste ontwikkeling wordt ‘strenght based recruitment’ genoemd. Het cv is niet meer het belangrijkste selectie-instrument, want juist de soft skills en drive worden vele malen belangrijker. Het zijn, zoals ook te lezen in het artikel Lang leve (het) leren, de unieke, nieuwe, onderscheidende en zeldzame vaardigheden waaraan een tekort is. Naast het gegeven dat het voor een functie belangrijk is om over de juiste skills te beschikken, worden ook de daarvoor bestemde recruitmentsystemen verbeterd om op deze skills te selecteren.

Omdat skills belangrijker worden heeft ook upskilling de nodige aandacht binnen organisaties. Hieronder wordt ‘het verkrijgen van nieuwe en relevante competenties die vandaag de dag en in de toekomst nodig zijn’ verstaan. Enerzijds is er sprake van upskilling op individueel gebied, anderzijds is sprake van upskilling van hele teams. Dit resulteert in het verkleinen van de gap tussen wat nodig is en wat reeds aanwezig is en het vergroten van de retentie van huidige medewerkers.

Een element dat ook meer aandacht heeft gekregen is agility: “Medewerkers die succesvol zijn in een onzekere en turbulente wereld, beschikken over de vaardigheid met verandering om te gaan en hiervan te leren. Ze zijn in staat om zichzelf aan te passen. Ze ontwikkelen zichzelf op een manier die bij hen past en die goed is afgestemd op hun omgeving.”

Onderzoek van LinkedIn toont aan dat in 2020 een aantal skills in het bijzonder zijn toegenomen of de behoefte aan ontwikkeling van deze skills het grootst. Naast persoonlijke ontwikkeling, namen focus op diversiteit en inclusie, talent pipelining, beslisvaardigheden en hr-strategie toe.

Diversiteit en inclusie

Organisaties streven steeds meer naar een diverse samenstelling van haar personeelsbestand en naar een inclusieve organisatie. Er is behoefte aan een diversiteit aan zienswijzen. Verschillende perspectieven, achtergronden en inzichten vergroten namelijk de denkkracht van organisaties. Volgens Nationale Vacaturebank is diversiteit booming.

Recruiters hebben veel invloed op diversiteit en inclusie door in een vroeg stadium ruimte te bieden voor een divers kandidatenbestand of door assessments in een vroegtijdig stadium toe te passen. Deze trend grijpt ook meer in de eerder beschreven trend dat het cv minder belangrijk is. Direct overgaan op assessments op competentieniveau, maakt als het goed is dat diversiteit en inclusiviteit vanzelf plaatsvinden. Het helpt daarnaast bij het objectiveren van een betrouwbaar werving en selectieproces. Als softskills steeds belangrijker zijn, is er veel voor te zeggen om een assessment als één van de eerste stappen in het selectieproces op te nemen, waarbij de focust ligt op het resultaat dat met een functie moet worden bereikt. Uiteindelijk heeft iedereen baat bij duurzame werving en selectie. De werkgever gaat voor een duurzame en bestendige invulling van de vacature, de kandidaat is op zoek naar een vacature waarbij hij of zij voor een langere tijd werkgeluk vindt.

Automation van processen

Automation van recruitmentprocessen heeft een extra boost gekregen. Zowel aan de proces- als aan de marketingkant. Aan de proceskant is een versnelde toename van videoconferencing tools, planningtools en progammatic advertising te zien, naast de ontwikkelingen die er waren op het inzetten van predictieve data, disruptie en innovatie aan de achterzijde van het proces. Maar ook de inzet van digitale assessments en pre- en onboarding tools. Bij assessments wordt gekeken naar prediciteve data van kandidaten die een voorspellende waarde van gedrag in beeld brengen door digitale ondersteunende testen.

Ook op het gebied van marketing speelt automation een belangrijke rol. Met programmatic advertising voer je steeds meer campagnes in plaats van de individuele jobposts. Hierbij wordt er tevens gebruik gemaakt van hypertargeting. Wanneer de kandidaat eenmaal bereikt is, is het van belang om hem of haar te laten ervaren hoe een baan er echt uitziet, op basis van interactie, eigen regie en het prikkelen van zintuigen.

Is het proces van werven, selecteren en plaatsen eenmaal afgerond, dan is het verstandig om gebruik te maken van online pre- en onboarding tools. Er kan nog zoveel ge-automatiseerd worden in een proces, maar wanneer de start van een kandidaat niet goed wordt gefaciliteerd, gaan er heel veel investeringen verloren. Dus verhoog de betrokkenheid al aan de voorzijde, nog voordat iemand is gestart. Maak inwerken persoonlijk, betrek nieuwe medewerkers direct bij de bedrijfscultuur en zorg voor uniformiteit.

Gebruik van data

Het belang van de juiste data neemt toe. Enerzijds om te kunnen meten hoe effectief het ingezette marketingbudget is geweest, anderzijds om te monitoren hoe effectief de recruiters zijn door het monitoren van de juiste KPI’s. Toepassing van data en AI vervangen geen recruiters, maar dienen voor een extra efficiënt proces door het wegnemen van handmatige activiteiten. Data gedreven recruitment is de term om tastbare feiten toe te passen in het beslisproces, van selectie tot en met aanname.

Ook bij het selecteren van de juiste kandidaten en het voorspellen van gedrag speelt data een grote rol. Dat betekent dat in een gestructureerd proces vastgesteld moet worden welk doel je wilt bereiken met een functie of welk resultaat je wilt leveren. Vervolgens bepaal je welke competenties daarvoor nodig zijn en voeg je deze elementen toe aan je assessmenttool. Dat laat weer zien waarom een cv niet meer toereikend is.

Data speelt ook een rol bij het voorspellen van de competenties die in de toekomst een grotere rol spelen, terwijl er weinig data op dat terrein beschikbaar is. Bij het selectieproces wordt Artificial Intelligence gebruikt om te voorspellen welke kandidaat succesvol gaat zijn in de rol of functie. Voor de beste teamsamenstelling, begeleiding en productiever inzetten van teams, vormt AI een belangrijke bron. AI is in staat te bepalen welke persoon de beste bijdrage in een team levert, objectief en zonder persoonlijke voorkeuren. Daarbij draagt dit ook weer bij aan diversiteit en inclusie in een organisatie.

Employer branding

Waar employer branding tot een paar terug vooral ging om het in de markt zetten van een product of dienst, het showcasen van een werkplek en secundaire arbeidsvoorwaarden, gaat het tegenwoordig veel meer om duurzaamheid, goed werkgeverschap en maatschappelijke betrokkenheid. Employer branding is uitgegroeid tot een fundamenteel onderdeel van recruitment en blijft een belangrijk item. Enerzijds door aanhoudende schaarste in de professional staffing, anderzijds om te laten zien hoe je als werkgever omgaat met veranderende omstandigheden.

Als werkgevers zich bekommeren om actuele maatschappelijke thema’s, stijgt de betrokkenheid van kandidaten aantoonbaar volgens onderzoek van LinkedIn. In het geval van COVID-19 bieden werkgevers een coronaproof werkplek en veilige omgeving aan. Kandidaten vinden het in hun zoektocht van belang om te kiezen voor een werkgever die de veiligheid van haar medewerkers serieus neemt.

Een onderscheidend en aantrekkelijk werkgeversmerk opbouwen door minimaal één punt in de werving, het proces of branding uitzonderlijk goed te doen, wordt steeds belangrijken om employer impact te genereren. Werkgevers spelen veel in op sfeer en ontmoetingen, passend bij de kenmerken van de organisatie. Het helpt om het werkgeversmerk neer te zetten, maar nog belangrijker is het om dit in de praktijk waar te maken. Een imago houdt namelijk niet lang stand wanneer het niet overeenkomstig is met de identiteit. Een sollicitant komt er dan in de eerste maanden achter dat het niets meer dan een campagne was en geen weergave van de werkelijkheid. Met uitstroom als gevolg.

Met Change Management naar
het ‘nieuwe normaal’.

Change Management, Dr. Bill Consultancy / Door Linda Lengton

Bijna alle bedrijven over de hele wereld hebben het afgelopen jaar op de een of andere manier organisatorische veranderingen ondergaan. Terwijl landen beginnen te genezen, is het “nieuwe normaal” na de pandemie al bijna ingeburgerd. Voor veel bedrijven is het nog onduidelijk hoe de werkwereld er na de pandemie uit gaat zien. Om deze transitie zo soepel mogelijk te laten verlopen, zouden bedrijven overtuigende en praktische Change Management-strategieën moeten implementeren die hen naar de volgende fase leiden.

Wat is Change Management?

Change Management is de algemene term die wordt gebruikt om te beschrijven welke ontwikkelingen organisaties volgen bij het doorvoeren van veranderingen op zowel korte als lange termijn. Change Management gebruikt verschillende methoden die gericht zijn op het optimaliseren van het gebruik van resources, het verbeteren van bedrijfsprocessen en het toewijzen van budgetten waar nodig om een organisatie vooruit te helpen.

Het implementeren van Change Management binnen een organisatie wordt vaak gedaan door middel van reeds bestaande modellen. Enkele veel voorkomende Change Management-modellen zijn: Lewin’s Change Management-model, het McKinsey 7-S-model of de theorie van Kotter. De voordelen van het gebruik van het ene model boven het andere zijn afhankelijk van de voorkeuren en behoeften van het bedrijf op dat moment.

Waar te beginnen

Over de hele wereld zijn veel bedrijven gedwongen om op een of andere manier op online over te stappen. Met deze verschuiving zijn medewerkers de voordelen hiervan gaan zien, maar daarmee ook de valkuilen die gepaard gaan met werken op afstand. Als gevolg daarvan zijn ook de verwachtingen verschoven. Ook al weten veel bedrijven nog niet hoe hun “nieuwe normaal” eruit zal zien, om Change Management echt succesvol te laten zijn, moeten er stevige beslissing genomen worden over de toekomst.

Het is niet langer een optie om gewoon terug te keren naar kantoor en te verwachten dat medewerkers doorgaan alsof er niets is gebeurd. Ook is het hebben van een volledig extern personeelsbestand wellicht geen praktische optie. Waarschijnlijk zullen velen kiezen voor een hybride werkmodel (een mix van kantoor-gebaseerde, semi-externe en externe werknemers).

Van crisismanagement naar verandermanagement

Ongeacht welke optie wordt gekozen, bij elke vorm van organisatieverandering op lange termijn, is de grootste eerste stap die van de wensen van de medewerkers in kaart te brengen.

Om elke Change Management-strategie succesvol te laten zijn, is het cruciaal dat bedrijfsleiders de tijd nemen en de overvloed aan digitale communicatiemiddelen gebruiken die voor hen beschikbaar zijn om echt te luisteren naar de zorgen van medewerkers en ervoor te zorgen dat alle stemmen binnen het bedrijf worden gehoord, ongeacht of ze tien jaar of tien weken bij het bedrijf zijn geweest. Change Managers (degenen die zijn gekozen om de transitie binnen het bedrijf te leiden) moeten beginnen met het benaderen van werknemers over de mogelijkheden voor aanstaande verandering binnen het bedrijf en kanalen opzetten om een open en transparant gesprek mogelijk te maken.

Door met medewerkers in gesprek te gaan voordat ze een transitie uitvoeren, zal het voor Change Managers veel gemakkelijker worden om de pijnpunten te vinden waarmee de organisatie als geheel, maar ook individuen binnen het bedrijf, worstelen en een strategie bieden met bruikbare oplossingen die het bedrijf vooruit helpt.

Doe het rustig aan en stel de juiste verwachtingen in

Zoals met alle dingen in het leven, vindt verandering – en vooral organisatorische verandering – niet plaats in een dag. Voorbereid zijn, ervoor zorgen dat werknemers een realistische verwachting hebben voor tijdsbestek en uitvoering, en de flexibiliteit hebben om het bedrijf in de loop van de tijd te laten overstappen, is essentieel om elke verandering succesvol te laten zijn.

Voor bedrijven die dit jaar met verandering worden geconfronteerd, kan het gebruik van Change Management, om transparantie en openheid binnen het personeel te bevorderen, een grote impact hebben. Transparantie kan bijvoorbeeld vrij eenvoudig in het bedrijfsbeleid worden opgenomen, zolang het maar van bovenaf begint. Dit kan betekenen dat er “ask me anything”-sessies worden geïmplementeerd, waarbij werknemers de mogelijkheid krijgen om managementvragen te stellen die ze normaal gesproken niet zouden kunnen stellen (dit is vooral belangrijk zij zich zorgen maken over de komende veranderingen en hun rol in de toekomst).

Een transparante omgeving creëren

Daarnaast kunnen bedrijfsleiders inclusiviteit bevorderen door actief luisteren binnen teams te ondersteunen. Transparantie betekent ook om belangrijke bedrijfsinformatie te delen, of dat nu nieuwe klanten of financiële resultaten zijn, en ervoor te zorgen dat er voldoende communicatiekanalen zijn opgezet door het gebruik van nieuwe technologie. Kleine veranderingen zullen van onschatbare waarde zijn om de organisatie vooruit te helpen bij het bereiken van nieuwe manieren van werken, of dat nu hybride of volledig werken op afstand is.

Naarmate we verder gaan in 2021, zal Change Management essentieel worden om bedrijven door allerlei nieuwe en onontdekte uitdagingen te loodsen. Het implementeren van Change Management om bedrijven te helpen verandering te omarmen en een omgeving te creëren die transparantie en openheid verwelkomt, zal organisaties op de lange termijn in staat stellen om meer agile te worden bij het naderen van verandering in de toekomst.

Wanneer u meer wilt weten over de toegevoegde waarde van Change Management binnen uw organisatie, aarzel niet en neem direct contact op!